ダイガクとシューカツ

１２月から就職選考が解禁となったということで、特に大学生（３年生）の就職活動に対するスタンスが話題になることが多い気がする。

当然、限られた時間の中で就職活動を行うので、学生の本分である（とされていた？）学業が疎かになることは否めない。

しかし、大学進学の目的が学業である人がどれだけ居るのだろうか。そして、大学側がそれをどこまで容認しているのだろうか。

１０年も前になるが、私が大学生の時、特に就職活動を行なっている時、東京に出なければいけないのは本当にリスキーだった。授業があり、実験があり、レポートがあるからだ。

就職活動自体は楽しんでやっていた。自分が知ることができなかった、企業について知る機会でもあったからだ。しかし、自分にとってその時に重要なのは、授業に出て、実験をして、レポートを書いて、その時学んでいるトピックスについて、より深く理解することだった。今の自分はあの時、勉強を疎かにしなかったからあると思っているし、あれでも足りなかったとさえ思っている。

話しは一般論に戻すが、一部の（割合はわからない）大学生は、過去の私と同じような学生生活を送っていると想像しているが、一方で、大学において高等教育を受けているとは到底思えない学生がいることもわかっている。（それを否定したいのではない）

何を優先するのかは個々人次第であると思うし、大学法人／学校法人としての考えが多様であるのは良いと思う。

しかし、個人的に大学側に期待したいのは、少なくとも学部学科単位で、高等教育を行うための組織なのか、そうではなく入試という最低限のスクリーニングを行い、大卒という資格を販売するような組織なのか、その方針をはっきり示してもらいたい。できれば学校単位でそれをするべきだと思う。

理由は、大して勉強をしないで卒業した人と、しっかりと勉強して卒業した人では、基礎学力や思考力に大きな差が出るというのが、個人的な観測による見解なので、企業として採用した後、「～大学卒の奴は、こう。」という評価を、どうしても受けてしまう。これは回避しようのない事実だと思う。その評価の総和が、評判となるのだと思う。

その評判は遅れて広まるし、高校生にとっては知ることが難しい情報である。高校生にとって、人生の選択でもある志望校選択において、重要な情報が得られないというのは可哀想な話である。

大学もビジネスなので、多様な方針で、それぞれの特色を出せば良いと思う。ただ、その方針なり、考え方を示さないのは社会にとって不利益であるはずなので、そこはできる限り開示してもらうことをお願いしたい。

もちろんその方針や考え方に沿った大学運営を先生方には期待しているのは言うまでもない。

最後に、大学では、どれだけ勉強しても吸収しきれない程の知識や知恵が集まっています。それを活用しないのはもったいないです。やってもやってもやりきれないので、全力を尽くすことをお勧めいたします。

connect! 2012 に行ってみた。

タイトルの通りです。
connect! 2012については、以下ご参照。
http://everevo.com/event/2464

実は、主催者（事務局？）の剣持氏のお話しが非常に感銘を受けたのですが、あれはブログに残す類のものではなく、その場で聞いた方の心にしっかりと刻まれるべきと思いますので、割愛させて
頂きます。どうしても知りたい方は別途ご連絡を。

さて、本題の二部構成によるパネルディスカッションにおいて、感じたことを記しておきたいと思います。

パネルディスカッション１　　「エグジットを前提とした起業とインキュベーション」 の様子

前半では、VCの方が二名、VBの方が一名でのパネルディスカッションでした。
上記、写真の右側に着席しているのが、VCの方で、私が勝手に受けた印象としては、日本の方。
左側に着席しているのが、VBの方で、私が勝手に受けた印象としては、米国の方。

聞きながら考えさせられたのは、会社を起こしたいのか、ビジネスを起こしたいのか、あるサービスを提供したいのか、あるアイデアを実現したいのか、といった根本的な目的意識は、以外に根を詰めて考えて居ない人も居るんだろうなぁということ。

右側の方々は、VBが、ExitとしてM&Aを検討することに対して、抵抗感を持っている場合がある。それは会社というものに愛着が湧くというか、ここでは『自分の城』になってしまうという表現をしていて、『Emotionalな整理ができない』とも言われていた。
それに対して、左側の方は、米国のVBも自分達のビジネスに対するこだわりはあるので、そんなにドライになれるものでもない。しかし目的は達成する。といった主旨の発言をされていた。

やっぱりこういうのって、それぞれの良い所を兼ね備えたハイブリッド起業家というものの登場を期待してしまうのは、人任せ以外の何者でもありませんが、自分については今後、要検討ということで。

内外製の選択オプションが偏ってはいけないという話もありましたが、まあ、これはいつも考えている話し。
ただ、面白い表現があったので、ご紹介。経営資源の形成手段が偏ってない状態を 『しなやかな経営』 と仰っていた。経営の仕方について【しなやか】という表現を聞いたのはおそらく初めてだったと思う。使わせていただきたい。

面白かった情報としては、米国のVBの一部では、大企業が欲しいと思っているサービスを代わりに開発して、いいところまで持って行って売るケースがあるそうだ。もちろん買い手のニーズに合致するものができればそれは売れる。しかし、そのニーズをどうやって知り得ているか？これが今の日本にはない環境なのかもしれない。

その実現手段としては、企業側に居た人間が、VB側やVC側に移動して、それをある意味リークしていたり、企業の中の人間が友達関係の中でリークしているそうだ。
これを属人的ではなく、システマチックに実現しているのがIBMらしい。IBMでは自社のロードマップを、自社の戦略と合せてVCと共有しているそうだ。もちろんVC側も自らのポートフォリオを提示して、ロードマップに組み込めるかどうかの検討を行なっていると思われる。

おそらく現時点での日本の状況や、今後当面の日本では、後者のシステマチックな情報共有を行うことで、企業のニーズにあったVBインキュベーションが可能になるのではないかと思った。
知っている限りではCVCを持っている場合は当然できていると言えるだろうが、他の独立系VCが効果的に実現している例を聞いたことがない。

後、直接そういった主旨の発言だったか定かではないが、ExitのオプションとしてM&Aを採用することはサービスを大きくするためのレバレッジとなる可能性が大いにあるので、そういった考え方でVB経営をすることもありだと思った。

パネルディスカッション２　　「大企業によるベンチャーを活用した事業開発の必要性」  の様子

後半は、企業側の方三名（とは言っても、写真一番左の方は買収された結果、現在企業側にいる方）
パネラーの自己紹介が長く、何となく、「VBの皆さん、売り込みにきて欲しいのはこういうビジネスをやっている方です！」というような印象を受けなくもない紹介だったが、それもこの場の主旨として正しいと思うので、それはそれ。

こちらで興味深い発言は、『ビジネスの垂直立ち上げが必要なんだけど、時々失敗、操縦ミスなどで事故があるのでオスプレイみたい』という主旨の発言と、時間の概念の話し。（オスプレイも時間軸の話ではある）
企業はある時間の中で収益・利益に対するお約束を株主にしてしまう。なので、今目の前に居る良い感じのベンチャーに５年でも１０年でも待つよとは言い難い。
また、「できて１，２年の会社に５年先を語られても、何言ってんねん！って言いたい」という発言は、言い得て妙。

あと、私が勝手に思ったこととして、企業側で意思決定できる人が登壇してくれていましたが、その想いはベンチャーにとって望ましい方向に変化している事を感じたが、その下の一般社員にはそれが共有されていない、ギャップがあることも実感した。ということは、そういう意識をもった人に出会うのは非常に難しいなぁと思った。

まとめると

• ベンチャーは会社を運営することが目的ではなく、そのビジネス／サービス／プロダクトが社会に浸透することが目的なんだよ
• 企業とVB／VCの間での情報共有はもっと積極的にそしてオープンに
• 時間軸は短く
• VBのファウンダーはどうやったら意識の高い買い手にであえるだろうか

ということ。あれ？情報共有の話しは、少し具体化したけど、こうやって書くと、わかっているのに出来ていないことって感じですね。

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後、紹介された情報ソースをご紹介

米国商工会議所のレポート

http://www.accj.or.jp/images/GSTF_WP_J.pdf

大手ICT企業がベンチャー企業を活用するべき理由（富士通総研）

http://jp.fujitsu.com/group/fri/downloads/events/conference/110209yukawa.pdf

経産省の新規事業創出に関するレポート

http://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2011fy/E001472.pdf

株主とか経営者とか

とある文脈で、「株式会社は株主のものだ。そして経営者と株主がイコールであれば株式会社は経営者のものとなる」と言う話しが挙がり、それに対して様々な意見が飛び交っていました。

注１：これをリアルタイムで見た方の一部には何のことだかわかり、そうでない方には文脈を正しく理解できない可能性がありますが、考えた末、こういう書き方を選びました。

注２：従って、本来きちんと引用すべき発言の主が見えない部分があります。発言された方にとって、意図と異なる部分があれば修正することとしたいと思います。

当ポストについては、結論などは無く、ただただ書き連ねているのでご容赦下さい。


さて、私もクライアントと話していて、この【株主】という表現は非常に気を使います。誰のことかわからないと言われるんです。
基本的に、コンサルティングの仕事をする中で、「株主」と言った場合は、議決権の有無にも関わらず、全ての株主を指すと説明します。そうでなければ主要株主／少数株主、もしくは大株主、場合によっては親会社などということもあります。「貴社の機関投資家」という変な表現になるケースもあるかもしれません。


最初の文脈にある「株式会社は株主のものだ。そして経営者と株主がイコールであれば株式会社は経営者のものとなる」が、間違いなく上記の通り、全ての株主だった場合、『もの』という表現が適切かはさておき、『もの』を『公器』と置き換えればさすがにOKではないかと思います。

では、最初の文脈の文章において【株主】という表現が、主要株主だった場合どうでしょうか。
ちょっとマズイ文脈になってしまうのではないかと思います。


ただ、株主価値を達成するための手段の多くを委ねられている経営者が、ある程度の裁量で（≠私的に）意思決定を重ねていくことは認められているので、その程度が度を越すと、なんだか会社が私的に運用されていると映るケースもあるかと思います。

このケースで最近、思いつくのは、ソフトバンクが再生可能エネルギー事業に進出すると言い出した件を思い出します。
あれが経営者（この場合、孫さんと言っても過言ではないかと思います）による、度を越した裁量による経営だったとは言いません。きちんと株主総会で決議されているからです。
（事業自体の将来の不透明さも忘れられているかのように株価とは連動していないようですし）

しかし、経営者が「全ての株主」の意思（見えないし問うのも難しい）に萎縮してしまい、何か重大な機会を逸してしまうことも避けるべきだと思っています。
（こういった機会損失は、評価不能なので株主はもちろん誰も気が付かないこともある。）

この萎縮は、サラリーマン経営者には往々にして起きてしまう、残念な現象だと思っています。

いわゆる起業家精神が重要だと言われるところの最も重要なところは、この萎縮を避けることだと、個人的には感じています。

日本の伝説的な（いや、伝説ですかね）経営者、本田宗一郎氏、松下幸之助氏、安藤百福氏、井深大氏、盛田昭夫氏はもちろん、現役の稲盛和夫氏などは、お手本と言わざるを得ません。

この方々に次ぐ、日本の経営者でこの萎縮が無い方としては、柳井正氏、孫正義氏、三木谷浩史氏、新浪剛史氏などが挙げられるでしょうか。
（経営者としての全般的な評価ではなく、あくまで「全ての株主の意思」というものに萎縮しない経営者という評価です）


経営者としては、『とりあえず』萎縮せずに、きちんとしたプロセスを踏んで、自らの選択を株主に問うことで、経営を円滑に進めていけばいいものと思います。
その選択の可否を決めるのは、株主総会という公正、公平な場に持ち込まれれば良いのですから。（主要株主の意見を汲み取りがちなのは、ここでの意思決定を予想してしまうから）
株主がどういう決定をするか？よりも、自らがどんな選択をしているか？を明らかに見せることがじゅうようなのだと思います。


気を遣いながらそのポジションに居るよりも、やりたいようにやれる方がよくありませんか？

Windows8 のタブレットが入力インターフェースになったら？

TechCrunchの記事↓を読んでいながらふと思ったことなのですが、Windows8のタブレットが入力インターフェースになったら面白いんじゃないだろうかということです。
http://jp.techcrunch.com/archives/20121014windows-8-isnt-half-as-bad-as-you-think-it-is/


要はこういうやつで黒いボードに何となしにペンを走らせるのではなく、

出典：Wacom Webサイト  http://wacom.jp/jp/products/intuos/


こういうイメージになるってこと。

出典： notebookcheck.net http://www.notebookcheck.net/HTC-could-be-developing-ARM-based-Windows-8-tablet.61905.0.html

結構ワクワクしませんか？

Boeing 787に乗った感想

もう随分前になってしまいましたが、７８７に乗った感想を簡単に。


１．LEDライトが心地良い
どこがどう？って訳ではないですが、感覚的に、光の具合がマイルドな印象を受けます。
（この約５年で少なくとも１００回は飛行機に乗っているんじゃないかと思うので、感覚で言わせて頂きます）

２．シェードが思った以上に心地良い
電子シェードなので、開けるか閉めるかではなく、段階的に光量ををコントロールできるので、とっても心地良いです。


３．気圧や乾燥は期待していた程は改善していない（というかわからない）
しかし、エアコンを個々にコントロールできるような機能が復活（？）していて嬉しい。


４．上部の荷物の収納棚の高さが高い？
個人的にはよくわからないのですが、たまたまかもしれないですが、CAの方々が大変そうにしていたのでそう思いました。


５．翼のたわみは最初わかりにくかった
離陸の瞬間はずーっと翼をガン見して、たわみを期待していたのですが、あんまりわからなかったです。しかし、着陸の瞬間にはそのたわみが戻る様子がわかったので満足です。


６．リクライニングは無理
シェル型のシートなので、前にスライドすると背もたれが倒れる形式なのですが、私の身体がデカ過ぎるため、前に余裕が無く、スライドできないので、直立不動に近い姿勢で乗り続けたので、実は辛かったです。


７．機内アナウンス
これは不思議だったのですが、機内アナウンスの音声が、お風呂みたいな響き方するし、時よりハウるのはなぜだろう。と思いました。

優秀な人ってどんな人？

先程、イケダハヤトさんのBLOGOS記事『優秀で面白い人ほど会社を辞めていく3つの理由』を読んでしまったので、ちょっと頭の整理をしたいと思います。

ちなみに、イケダハヤトさんって、相当disられてますが、別にdisるつもりはないです。でも、気になる点が多いので、単にそれをフックに私の考えを整理したいと思います。

長々と読んでもらうのもアレなので、結論を先に述べると

私が思う優秀な人は、働く環境を選ぶ能力に長けていて、さらに優秀な人は、その人が居れば働く環境が変わるような能力を持っています。

なのでいつも楽しそうに仕事をしています。そして「自分はまだまだだなぁ。」と実感させられます。

さて、イケダハヤトさんのコメントをフックに考えをまとめます。

皆さんの周りで、「こいつは優秀で、キャラが立ってるなぁ」と思える人材ほど、会社を辞めていく傾向はありませんか？

これ、優秀とは言い難い人が辞めた事が印象に残らないせいだと思っています。

社外でも活躍できる高付加価値な人材は、9時5時定時の縛りを嫌います。

そうですかね。9時～5時って、他の人も働いている時間なので、黙々とやればいい時間と割り切れると思っています。
むしろ、それ以外の時間の使い方が勝負の分かれ目じゃないかと思っています。
多くの人がそれをわかっているから、朝活とか、～コン（Runコンとか、ゴルコンとか料理コンとか）とかが流行るんだと思っています。

優秀な人ほど自分の時間を大切にします。

これ、凄く否定したいのですが、ぐっとこらえます。
自分の時間で、バリューを出せるんですかね。バリューを出すために集中する時間は必要ですが、人との交わりの中で何かが生まれるのではないかと思っています。どうでしょうか。
言いたいのは、自分の時間よりも、人の交わりの時間を大事にします。（誰と交わるかを大事にするのは言うまでもありませんが）

仕事を成果でのみ評価する

これも、凄く否定したいのですが、ぐっとこらえます。
信頼を勝ち取る機会は、成功の中だけではないと思います。
成果が得られなかったとしても、その過程において、お互いの信頼を形成することって有ると思います。まあ、それを成果と呼べばそれまでですが、それって（お金としては）評価できるものなんでしょうか。

会社という枠に収まりきらない人材は、言論への制約にも苦痛を抱きます。

私は、言論の自由が無くならないように会社に勤めています。
つい、先日も某通販サイトの社長さんが、何を言ってもいいわけではないということを証明してくれたと思います。

特にこれはクライアントビジネス（コンサルティング、代理店など）を行っている場合に顕著かもしれません。

クライアントビジネスが何を指しているのかよくわかりませんが、マスでは無いということですかね。



最後のまとめですが、

・勤務体系がフレキシブル、出勤判断の有無が合理的
・個人の意見は個人の意見、と切り分ける
・共感しうる強いビジョンを掲げている

言い換えると、優秀な人はワガママなので、ワガママな人を惹きつける会社じゃないといけないということに聞こえます。


私の思う優秀な人は、そんなことは超越した人だと思っています。働く環境なんて自分で作っていっています。

ソフトバンクによるイー・アクセス／SpringNextel買収のインパクト

本件について、感じていることは色々あったのだが、以下の記事を読んで、やはりちゃんと整理しておこうという気になりました。
なお、タイトルに買収とありますが、ニュースリリースでは経営統合という表現が為されていましたが、実態としては正直買収と認識しました。そういったこともあり、買収と表記しています。
攻勢かけるソフトバンク、NTTドコモは縛りを解かれ世界企業に飛躍できるか
最後のページまで読み、「っていうか、誰が書いたんだろう？」と思ったら大前研一さんじゃないですか。ちょっと意外でした。
その意外な部分も含めて整理していきたいと思います。

インパクトその１

ソフトバンク内部と買収された側へのインパクトをまず考えてみたいと思います。
当然謳われている調達コスト削減効果は、よほどの事がない限り実現できると思われます。（注：よほどの事が起きそうな気配があるので、米下院の中国系通信機器メーカーいじめは要ウォッチでしょう）

ソフトバンクモバイル（あえてソフトバンクモバイルとします）は、iPhineあっての急成長だと言えると思います。「無かったら成長してないだろ！」とかそういう話ではなく、Vodafone買収の時に想定し得るベストケースよりも急激な成長を果たすことができているだろうということです。（事実、借金返済は大きく前倒ししました）
しかしSpringNextelはiPhoneを取り扱ってません。これをどう解釈するかは人によって別れるところかも知れませんが、ソフトバンクモバイルとしてはそれを上手く使ってくると思います。要は、『iPhoneなしでこれだけの契約を持っているのだから、iPhoneあったらどれくらい伸びるだろうね～』ということです。あ、もちろんiPadも上手く使ってくると思います。
具体的にはローミングという概念をぶっ壊して来るのではないかと思っています。日本でもアメリカでも変わりなくサービスが連続的に利用できる状態を作ってくるのではないかと思います。（ただ規制のところでも触れますが、一方通行な可能性はあります）
端末戦略とサービス戦略のオプションが広がるといえるのかなぁと思っています。
そういう面で、上記大前さんの記事にある

国内の携帯戦争は、ソフトバンクのイー・アクセス買収をきっかけに価格からサービスに競争の舞台が移ったことを示している。

というのは非常に同意できるポイントです。

イー・アクセスの買収によりイー・モバイルの通信基盤を手に入れたということは、周波数の厚みが増したということはもちろんあって、非常にインパクトがあるのですが、狭い日本の国土を考えると、基地局を敷設できる土地を獲得できたという見方をするとより長期的な安定を手に入れることになるかもしれません。（ソフトバンクどうやっても孫さん一代限りの企業だという認識もあるでしょうが）

総じて言うと、内部向けのインパクトととしては、市場環境への変化に対応するために取り得るオプションが増えたということじゃないでしょうか。

インパクトその２

ユーザーにとってのインパクトを考えてみたいと思います。
上述の、競争のポイントが価格からサービスに変わったという事象は、元々価格弾力性が比較的低いと言われてきた通信サービスですが、そうは言ってもインパクトがあったのですが、コレ以上は中々下げにくいというところにきている事から、サービスに変えざるを得ないということも言えると思います。また、ユーザーとしても、単に安いというだけでは満足しなくなったとも言えると思っています、

ではそんな環境において、ユーザーにとって、何が嬉しいサービスになるのでしょうか。
幾つか挙げられるとは思うのですが、その期待が通信キャリアに期待しているものでは無くなっているのではないかと思います。
かと言ってキャリアがやることが無いわけではありません。そこは様々あるのですが、正直商売ネタなので秘密にさせて下さい。抽象的な言い方をすれば、『黒子が舞台の出来を左右することもあるのでは？』という事でしょうか。
とは言っても目に見える変化を挙げさせていただくと、上述のローミングサービスの概念をひっくり返して日本国内のユーザーがアメリカでも使いやすいようなサービスが出てきたり、EMの基盤を活用して繋がりにくさの要因を一部除くことができることも確かだと思います。あとは、もう少し価格が下がるかもしれません。

懸念があるので挙げておくと、法人サービスはソフトバンクテレコムが行なっている部分が多いですが、EMの法人サービスとの統合がどのように為されるかが気になります。別の言い方をすると、auの法人営業部隊はこのタイミングでFixedとMobileのウマイ組み合わせのご提案を持っていけばシェアを一気に広げることができるでしょう。docomoはFixedの提案ができないので、チャンスはこれまでと変わらないでしょう。

インパクトその３

競争環境であったり規制に対するインパクトを考えてみたいと思います。
これが、大前さんの記事で凄く違和感のあった部分です。そこの解説を中心に考えてみたいと思います。

「ドコモとKDDIの合併という大技もあり得る」と大きく出たことを仰っているのですが、正直厳しいですよね。【あり得る】という意味では今回の件があろうがなかろうがあり得るわけで、今回のインパクトによりその可能性が増したということは考えにくいと思っています。
大前さんは、新日本製鉄と住友金属工業の合併を引き合いに、シェアの問題からその可能性が高まることに言及していますが、通信の顧客はほとんどが国内在住の消費者と、国内に拠点を持つ法人ですが、鉄鋼の場合は売上比率で海外が上回っていたはずです（すいません、調べてません）。ですので、公正取引委員会が世界シェアという尺度を採用したと言っても、ドコモがKDDIを買収することを容認できるかというとまた別の話しだと思います。また大前さんもご存知のはずですが、NTT法というものがあるので、その法改正がなければ議論さえまともにできないはずなので、夢のような話しだと思います。
ただ、

固定電話時代の法律や公取の考え方を一度オールクリアして、世界を単一市場と見なす全く新しい発想の法体系を作るべきだ。

ということが言いたかったのだと思っています。

その他規制の話し、特にインパクトその１で記述したローミングやサービスの多様化の件に関しては、現代ビジネスの記事、『ソフトバンクのスプリント･ネクステル買収が迫る情報通信政策の開国』に詳しく書かれているのでこちらを参照ください。
あと、記事に対する違和感として挙げておくと、P.1のグラフを見て思ったのですが、ドコモは基本Mobileのみで、KDDIにしてもFixedとMobileでの時価総額ですが、ソフトバンクにはYahoo! JAPANも乗せた評価になるので、不公平感は否めないですね。Mobile単体での評価だと、現時点ではdocomo、au、SBMという評価になると想定しています。

インパクトその４

キャリアよりも上位レイヤーでビジネスしている人々にとってのインパクトを考えてみたいと思います。
と思いましたが、商売ネタなので止めます。すいません。機会があれば（書けるようになれば）また書きます。

行政機関が専門家を雇う事の必要性

先日の誤認逮捕の件もそうですし、地方自治情報センター(LASDEC)の「地方公共団体における情報システムセキュリティ要求仕様モデルプラン(Webアプリケーション) https://www.lasdec.or.jp/cms/12,28369,84.html 」もそうですが、行政機関はもっと積極的に各種専門家を雇う事を進めた方がいいと思います。
今の警察は、あの手の手法でPCを乗っ取り、そのPCから違法行為を行ったとしても、その犯人を捕らえる能力が無いということが知れ渡っている状態です。もっとも、本気で個人情報を盗みに行った場合、盗まれた側は本気で犯人特定を行うと思われ、警察にそれができないことがわかっていれば自ら専門家を雇うのではないかと思います。ですので、そんな無謀なことをイチイチしないか、自分の能力を顕示しようとして行う犯行でしょうから、ある種牽制は働いていると言ってもいいと思います。（というのと専門家を雇う必要性がないというのは別の話し）
地方公共団体における～、も受注する側が一般の競争環境における責任以上のものを負わされる形（に見える）になっているのは、地方公共団体にはセキュリティの専門家が居ないという事実を認めているためだと思います。（ https://plus.google.com/113216821510704582106/posts/54SA2pktmkW ）

この時、専門家のフィーは高いから云々かんぬん言う人もいると思いますが、そういう専門家の居ない地方公共団体に、自分の重要な情報を保管されているという状況をどう思いますか？自分のパソコンから重要な情報を盗まれた時に、警察が頼りにならないとしたらどうですか？

私個人としては、行政機関に各種専門家がいる安心できる行政を期待しています。

やまもといちろう氏が羨ましい

やまもといちろう氏のブログはよくチェックしている。
twitterでのつぶやきを先にチェックしていたら、以下の様なつぶやきを発見した。

今朝起きたら書いた記憶のないブログ記事がアップされてて超バズってて三十万とかPVが来て取引先やPBの担当からも読みましたよとかニヨニヨしたメールが送られてくるのだが書いた記憶がない割にどう読んでも自分の文章だしどうしてくれようか思案する程度には狼狽している。
— やまもといちろうさん (@kirik) 10月 19, 2012

さて、どんなポストだろうかと見に行った。
http://kirik.tea-nifty.com/diary/2012/10/post-ac5c.html#more

読んで頂ければと思う。

酔っていたとしても、いや酔っていながら、これだけ赤裸々に自身の内面について晒すというのはおそらく私にはできない気がする。

自分に自信があるからこういう書き方ができるんだろう。
孫さんは攻めることが守ること、でもそんなことを実践できるのは極々限られた人だけ。

守ることで守る人のなかでもやまもといちろう氏は自信を持って批判できる数少ない人。

自分がそんな人間になるには、どんな時間の使い方をすればよいのだろうか。

JALの高収益はゲタ履いたものなのか？

HBRの記事を読んでいて、ちょっと気になって調べたことがあるので、メモ。
（Google+に投稿してましたが、長くて読みにくいかとも思ったので、コピペですが）

JAL H.24.3 短信 http://www.jal.com/ja/investor/library/information/pdf/h24_4q.pdf
ANA H.24.3 短信https://www.ana.co.jp/ir/kessan_info/kessan_tan/pdf/tan_120427.pdf

＞「やればできるじゃないの！」という話だ。それにしても、「だったら、なぜもっと前からできなかったのか……」という素直な疑問が出てくる。華々しいV字回復は、破綻以前の日本航空の経営がいかにユルユルだったかを改めて浮き彫りにしている。
こういうのって、実態を知っている人が軽々しくいうことじゃないと思うんです。ましてやHBRで。
経営破綻したから、あれだけの人員削減を実施することができた。（というか破綻してても合理性の評価で揉めた）
あれだけ大量の人員削減は、「業績が悪いから」というだけではできないでしょうね。

本文の流れとは逆になりますが、
＞破たんを経験している日本航空の場合、繰越欠損金の優遇策の恩恵で、2018年度までにおよそ4000億円の法人税が免除される。
とありますが、税引き前当期純利益で見ると（以降、いずれも単位は百万円）
JAL：168,583
ANA：55,940


＞所得税の手前で、債権放棄によって金利負担も軽減されている（だから経常利益と営業利益の差が小さくなっている）。
期末の数字だけではなんとも言えませんが参考値として（JALは期中にかなり返済している）
     短期借入金 ｜｜ 長期借入金 ｜｜ 合計
JAL 79,088 ｜｜ 20,811 ｜｜ 99,899
ANA 57,705 ｜｜ 715,409 ｜｜ 773,114

に対して、支払利息
JAL：10,962
ANA：19,721

確かにこれだけ見ると金利は低い「かも」しれませんね。

＞航空会社の減価償却費として大きいのは、言うまでもなく高額な航空機への投資だ。航空機の簿価を比較すると、～
これを比較できる情報が十分に取れませんでした。。残念。

＞無視できないのは、破綻に伴う資産評価損計上によって、減価償却費が大幅に抑制されたということだ。これが日本航空の増益に大きく貢献している（新聞報道によると約500億円のコスト削減効果があるという）。
キャッシュ・フロー計算書から見ると
JAL：81,222
ANA：119,268

う～ん、元々の減価償却費を見てないのでなんとも言えませんが、500億円くらい圧縮されたかもしれませんが、保有していた機体の売却や、オペレーティング・リースに切り替えオフバランスしてしまえば、現時点の航空機で369,502もの資産額なので、償却期間って20年ですかね？として、例えば3割の機体を売却、オフバランスしてしまえば、ひねり出せませんかね。
まあ、他の方法も組み合わせれば、500億円はデカいとしても相当額の減価償却費の圧縮は可能だったんじゃないかと想像しています。
（繰り返しいいますが、あくまで破綻した企業であればできるという意味です）

ということから、確かにゲタを履かされているという部分に対して想定される部分もあるとは思いますし、短期的に出ている高収益とも見えるのは事実ですが、通常の企業再生として行った成果も十分見て取れるのではないかと思っています。

余談ですが、見ていてびっくりしたのが現預金の多さなんですよ。
JAL：272,475
ANA：41,867
なんと5倍以上持っている！！

営業未払金は
JAL：125,185
ANA：180,804
なので、そんなに差は無いですし、他に見ても瞬間風速的に持っているだけには見えないんです。
なんに使うんでしょうね。もっとお金返せますね。

Java EE 仕様策定における問題点について（妄想）

食後の眠気を堪えられず、集中力が切れる時間帯にGoogle+を徘徊していたら、Kazunori Satoさんの次のようなポストがありました。自らの理解を確かめるように、文章に起こしてみたいと思います。

"分散システムはそれでなくても複雑で、ましてクラウドのような大規模分散システムは常軌を逸した世界。それが実現できているのは開発と運用を一体化しているから" 私もそう思います！

そのポストにあるリンク先を見ると、（続き）とあったので原点ポストを見てみると

当然の結末かと。結果論に聞こえそうだけど、PaaSに限らず、クラウドインフラ技術は開発と運用が一体でないと難しいはず。もちろんJava EEの意義は別にして。"Oracle が Java EE 7 計画からクラウドサポートを削除infoq.com/jp/news/2012/0…
— ICHIRO SATOHさん (@ichiro_satoh) 9月 11, 2012

以下のニュースが引用されていました。
Oracle が Java EE 7 計画からクラウドサポートを削除


次のポストが、

続き。分散システムはそれでなくても複雑で、ましてクラウドのような大規模分散システムは常軌を逸した世界。それが実現できているのは開発と運用を一体化しているから。逆に運用はせずに、PaaS向け技術だけを開発するというのは極めて難しいはず。
— ICHIRO SATOHさん (@ichiro_satoh) 9月 11, 2012

とありました。疑問が生じたので、以降のツイートも参照してみました。


その疑問を解消するために、まず、こういう解釈で間違いでなければ、同意できるというものを挙げてみます。

解釈１：クラウドサービスの開発と運用は一体でなければ難しい

これは、完全に同意できる解釈なのですが、おそらく違うと思われます。
サービスの開発と、技術開発というのは別物という理解の下、伊藤教授はツイートされているように見受けられます。

ちなみに上記での言葉について意味合いを示しておきます。
サービスの開発：例えばGmailやGoogle Calendarといったサービス自体の開発
技術開発：サービスを実装するために必要となる技術要素の開発、例えばフレームワークなどの開発。

解釈２：クラウドサービスの提供に必要となる技術開発は、運用を行う母体（一般的には企業）は同一でなければ技術開発のスピードは促進されない

これも、完全に同意できる解釈です。
伊藤教授は、これを仰りたいのではないかと、当初も、今現在も感じております。

しかし、そうだとすると、その技術開発とJava EE 7の仕様策定計画から、ある仕様が外れたこととのリンクが難しく思いました。

これも想像ですが、

現時点ベンダーに依存したクラウドサポート仕様が、Java EEの仕様に組み込まれることで標準仕様となることが望ましいという前提があるとします。その上で伊藤教授の主張が、
「Java EE 7の仕様策定が計画から遅れ、結果的にクラウドサポート仕様が落ちてしまいそうな状況に陥っている原因が、運用を知らない（運用を担っていない）人が仕様策定を行なっているからだ。」

というものだと想定すると、この主張には疑問が残ります。
その疑問というのは、

『「ある機能を担う人と、リンクする別の機能を担う人は、一体であるべき」という主張が正しいとして、はたしてどれだけのケースにおいてその人が同一人物なのでしょうか。』

というものです。

一般的にこの【一体】と言われた時、人は個人ではなく法人を指していると思われます。組織として一体となれという主張です。

Java EE 7の仕様策定のチーム運営に対する理解が間違っていれば別ですが、基本的には外部からの仕様化に対するリクエストをベースに仕様策定に望んでいると思っています。
オープンなチームとして機能しているはずで、Javaの技術者コミュニティーとして一体となっているのではないのでしょうか。

もし、上記の理解が正しければ問題点は次のいずれか、もしくは複数要因となると思います。

1. サービスの開発や運用に従事しているJava技術者のコミュニティーに対するコミットメントが足りない
2. Java EEの仕様策定チームが、コミュニティーとしての機能を十分に果たしていない
3. Java EEの仕様策定チームが、最新の実装に対する理解が拙い

個人的な想像でしかないですが、上記１の要因が強いのではないかと懸念しています。
Javaはもう枯れた言語と言っていいレベルに達していると思います。すると、技術者もコミュニティーへのコミットメントが下がり、利用する側の立場が強い、もしくはその立場しか持たない人が多数になることは仕方のないことだと思います。

これはコミュニティーを盛り上げるしか、対策が思いつかないのですが、今後も暫くの間、Javaは重要な言語で在り続けると思っているので、なんとか頑張ってもらいたいものです。

週刊ダイヤモンドのオンライン記事 ～シャープ奥田社長へのインタビュー ～を読んで

週刊ダイヤモンドのオンライン記事 ～シャープ奥田社長へのインタビュー ～を読んで感じた事を書きたいと思います。


こういった記事の重要さを書く側が認識してない（※）のは相当困ったもんなのだが、インタビューに応える側としても、ちょっと問題を感じたのでメモ程度になるかも知れませんが、書いておきたいと思います。

※このオンライン記事、おそらく紙媒体の訂正記事だと思われ、訂正内容が目につきますどういう編集プロセスを経るとこうなるのか不思議です。


以下、主に企業側の意識の問題を指摘しています。
一言一句の揚げ足取りに見えるところもあると思いますが、私は言葉に想いが乗っていると考えていますのでそういう指摘の仕方になります。もし違った表現をされたのであれば、伝え方の問題か、記事の編集に悪意があるかのどちらかでしょう。

企業として未確定情報を話すことができないのは重々承知した上で、IRとしても、広くPRとしても問題を感じる所を指摘しています。


まず、次の一文。

私も格付け機関などに足を運んだが、格付けの低下によって、今後はＣＰなどの直接金融による資金調達が難しくなるだろうと思っている。

こういった因果関係を外した言い方には問題があると思います。
この切り取り方に悪意があるわけでは無いですが、直接金融が難しくなることは、格付け機関のせいと思っているのか？と感じる。そんなことは無いだろうと信じたいが。
ここは大きく、事業の見通しを示せていないと自社経営陣のパフォーマンスに対してしっかりと責任ある発言をしてもらった方がいいのではないかと思います。


次に、

──足元の財務状況を踏まえたらこれでは済まないのでは。
　銀行側とは、お互いに協力し合いながら、12年度下期（＊）の営業利益の黒字化と、13年度の最終利益の黒字化を目指すことで一致している。それをきちっと達成できるように考えていきたい。

私の考えすぎだと言われるかも知れませんが、銀行と経営しているように見えませんか？日本企業（特にメーカーに色濃く）は、銀行に対して弱い。株主よりも銀行を意識しているような気がしてならないです。

──資金をサポートする銀行側と、事業を手がけるメーカー側の立場の違いもある。
　金融業界の方々と、事業会社をやっている人とでは、やはり感覚が違うところがある。金融業界は、非常に短期的な見方がある。しかし今は短期的な問題と、長期的な問題を、どう切り分けながら解決していくかが重要だ。

　銀行側とはお互いに情報交換しながら進めていくことが重要だと痛切に感じている。ただ事業をやっているわれわれが、強い信念を持たなければならない。

金融業界というか、お金を出した側は、その回収に対して注力するのが当然で、短期借入を銀行からしているのであれば、短期的な見方で当然。長期的なものの見方をしてもらうようなお金の借り方ができていないだけでしょう。

この記事では素晴らしい切り込み方をしていますが、次のやり取りも興味深いです。

──そもそも赤字事業である太陽電池は、国内に製造拠点を持ち続ける理由があるのか。
　国内の住宅用の太陽電池「ブラックソーラー」などを作っている。いろいろな屋根のデザインに応じた細かな提案ができるため、お客さまからの引き合いが強い。これは海外では調達できない。

上記の後にくる言葉として「売るのが難しい」というのは本音だろう。しかし、上記部分は回答になっていない。引合いが強いと赤字解消が望めるのか？需要は有っても期待価格水準が下がっていないか？そう考えてしまうのが通常の読み手だと思う。


残りは、インタビュアーの素晴らしい切り込みを続けてご紹介。

──赤字の元凶となった大型の液晶パネルはどうか。 

──シャープの液晶パネルや太陽電池など、「オンリーワン」のデバイスは魅力的だが、経営上の数字が伴っていない。 

──コスト的にメリットがあれば、鴻海グループに売却、譲渡するということか。

結構、聞きにくいこと、答えにくいことをスパっと聞いたのだろう。全体として記事の歯切れは良く、読みやすいのだが、うっかりすると上記のような点を忘れがちだと感じたので残しておくこととしたい。

高木先生と武雄市の樋渡市長のブログでのやり取りについて

高木先生と武雄市の樋渡市長のブログでのやり取りについて、思うこと、分からないことをちょっと列記します。
ご指摘いただける部分があれば幸いです。

１．高木先生は何を批判したいのか？

これね、結構重要なことだと思うんです。
私が感じている範囲だと、「批判の対象者が、自身の個人情報に対するスタンスについて、明文化されているものと発言しているものとで異なるものの場合、個人情報保護の観点からリスクがある」という主張をもっていて、それを指摘したいというのと、個人情報取扱いにおける明らかな間違いを指摘したい、というように見受けられます。

批判の対象者は基本的には全方位。しかし、行政とTカードは要注意先となっているようなイメージ。
武雄市について何を批判したいと思っているのか？については次に紐解きたいと思います。

２．武雄市の何がいけないのか？

実は、さっぱり要領を得てません。グレーゾーンだよというのならしっかりと議論すれば良いのですが、高木先生も樋渡市長も、お互いに「間違ます」と仰っています。
しかし、ブログを見る範囲では、双方に対する間違いを、明らかに指摘できていないとおもいます。（←私が個人情報取扱に関するプロではないから分からないというのは批判の質としては不十分でしょう）

まず、高木先生の指摘ですが、

照合によって「特定の個人を識別することができることとなる」場合を含むとの括弧書きが欠けている

というものです。
う～ん、私の考え違いだとも思えるんですが、条例や契約の文書に書かれていることって、裁判になった場合、例えばこの括弧書きがあるかないか、その中身がどうであるかよりも、判例に従う部分の方が強いと認識しています。
とした場合、「括弧書きがあっても無くても変わらなくね？少なくとも文書上は」というような印象を受けます。

となると、指摘するなら条例の条文ではなく、実際の運用を確認した方がいいと思うのですよ。
私、コンサルタントというものを生業としているもので、ルールの正確性よりも、ルールに基づいた運用をしているか？であったり、運用が法令から外れるようなことは無いか？ということの方をよっぽど重要視しています。
運用が正しくてルール（文書）が間違っているケースも世の中には存在しています。その場合正すのはルール（文書）です。

もう一つの指摘の、Tカードにどんな情報を提供するのか？の部分ですが、こっちはもっと要領を得ない訳です。
以下、高木先生のブログからの抜粋的引用になりますが、

Tカードを利用してポイントが付くようにしてほしいと希望された方

においては、

個人が特定できる情報ではなくて、Tカードを使うと会員番号と何月何日何ポイント付いたという情報がCCCのポイントシステムにいく

というのが「7月10日の武雄市教育委員会臨時会の会議録」にあったそうです。それに対して高木先生、

そらみろ、条例でちゃんと明文化しないからこういうことになる。

え？こういうことってどういうことですか？質問されるってこと？
一方、樋渡市長は、上記のCCCに行く情報を言い換えていて、

会員番号の何とかさんが図書館で何時何分何点借りましたって、うん、いうのだけ行くんですね。ですので、そういう意味じゃこれ個人情報じゃないんですよ。

という情報だと言っていて
高木先生、

どうしてこうも個人情報でないことにしたいのか謎と言わざるを得ない。

とありますが、私が今、客観的にみると、

どうしてこうも個人情報ということにしたいのか謎と言わざるを得ない。

となります。ちょっと語弊があるかもしれないので補足しますと、
公開するべき情報ではないというのは確かにその通りですし、漏洩したらなんらかの対処が必要であるのも間違いないです。
また、『他の加盟店での利用履歴を基に、その人が、図書館で本を沢山読む人で、文房具を良く買う人だから、～～～という類型に当てはまる人だから、～～～なことをする。』という活動がダメだというのなら、それは武雄市の問題ではなく、CCCの問題なので樋渡市長に言うのはお門違いです。

で、上記の情報が（個人情報保護法に定める）個人情報だろうがなかろうが、CCCに渡す上での同意は得る必要があって、武雄市でも

こういうふうに情報が提供されますが、いいですねと規約をお見せして同意をいただきます

とある。それに対して、高木先生、

現状のTポイント加盟ドラッグストアと同程度のことしかしないつもりのようだ。こういうことを自治体がする場合には、重要となるのは「こういうふうに情報が提供されます」だけでなく、「こういうふうに利用されます」という説明なのに、それをしないつもりなのか。

とあるが、続いて

実は、「こういうふうに利用されます」というのは、誰も説明できないかもしれない。なぜなら、CCCがそれを企業秘密として明かさない*2からだ。

え？さらに続いて

ひとつのやり方は、ポイントの払い出し以外の目的（マーケティングその他のため個人を分析する目的を含む）での利用を禁止する契約をCCCと締結することだろう。そうすれば、Tポイントの図書館での利用についての利用者の同意をとることは容易となる*3。

ということは、根本的に言えば、自治体がTカードの利用をすることが間違いだと言いたいのだろうか？

ここまで追いかけて頂いた方には分かっていただけると思うが、
武雄市の個人情報取扱に対する指摘は、何が正しいか、間違いかという話ではなくて、どうあるべきか？という議論をした方がよい。
一方で、自治体がTカードを利用することについては、自治体という位置付けから考えて正しいか、間違いかという議論だろう。

上記のやり取りや、高木先生の主張、私自身の理解に基づいて言えば、自治体がTカードの利用をすることは、問題が多く、高いリスクとなることも多いので、利用することは合理的とは言い難いので控えるべきだという理解です。

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残る疑問は、個人情報ってそもそもどういう定義？です。
個人情報保護法に則った定義は勉強不足で知りませんが、個人の感覚としては高木先生が仰っているのは過剰じゃないかと思ってしまいます。

世の中には、高木先生くらいの個人情報に対して保守的（？）な方もいらっしゃると思いますが、企業が十分な情報を得ることにより、私達の生活が豊かに、便利になることもあるわけで、その選択ができればいいのだと思います。

高木先生の指摘は分かりますが、もう少しやわらかい物腰で批判してもらいたいなぁと思いました。

ダイアモンドオンラインを読んで

ダイアモンド・オンラインのデモの参加者にも広がり始めた焦りと無力感 「脱原発」意識の二極化現象に覚える違和感の正体 （記者：宮崎智之） を読んで、相当疑問に思ったので残します。


まず、最初に思った事は
「凄いな。無茶苦茶書いとる。。。」
です。

やはり、適正、的確な一般化ができない人はニュース記事を書くべきではないと思ってしまいます。

個人的な意見を最初にまとめておくと、人の考えを変え、行動に移させるには、伝えるための文章を始めとする表現には非常に気を配らないといけないし、そのための支援行動も綿密に計算されたものであるべきだと思っています。
「脱」原発論にはそれが足りてません。（私は自分の時間を「脱」原発にそれ程費やす気がないのでやりませんが）


というスタンスで、ポイントを幾つか引用しながら指摘したいと思います。

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全国的に見ても「脱原発」への意識が高いはずの若い世代の票ですら、飯田氏に思うように集まらなかったことは、意外に思える。

私の考えでは、全然意外じゃないです。理由は二つ有ります。

なぜなら、飯田氏は、即刻原発を止めろという強烈な反原発論者。若者一般の意見をまとめたことは無いが、投票に行くような若者はもう少し合理的な思考をしているか、保守層なので、飯田氏には入れるとは思い難い。
飯田氏のような極論を言わなければ「脱」原発論は浸透するだろうと思います。
有権者、投票者が、そのことを理解していたのではないかと思えることが意外ではない理由の一つです。

もう一つの理由は今、山口県民の関心事は原発なのか？岩国基地問題とか、他にもあるんじゃないだろうかと思います。（山口に詳しくないので想像です）

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「脱原発」の意見が全くと言っていいほど政策に反映されない現在の状況は、不可解であることは間違いない。

いや、不可解でもないし、ほとんど反映されてないというのも疑問です。
お金の使い方が大きく変わっているし、意見聴取会もやってるじゃないですか。政策ってそんなにドラスティックに変わるのは総選挙の時だけじゃないでしょうか。

むしろ、なんの検討も、選挙も無しに、「即座に原発50基廃炉に向けて予算化します！」なんて言ったらそれこそ不可解です。

これだけやって、解散総選挙にならないのが不可解というのならそれは大賛成。

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こうしたデモを健全に盛り上げるためには、マスコミにどれだけ取り上げられるかも重要になってくる。しかし、ある関係者によると、マスコミでもデモ報道の取り扱いに対して慎重な態度をとるケースが多いようだ。

マスコミが信頼／信用されなくなってますからねぇ
仕方のないことでしょう。

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まさにその政治が頼りにならないがゆえに、国を巻き込んだ議論が不完全となっている側面が大きいのが現実である。

この文章、流しちゃいそうになりましたが、政治と国と分けていますが、対象はどのように違うんでしょうね。
政治家が頼りにならない？国民を巻き込んだ議論になってない？と言いたいんでしょうか。

個人的に相手に考えを理解、浸透させて、実行してもらうことを生業としているので良く思うのですが、こういった細かい気配りを文中でできないと、人は動いてくれません。

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五十嵐教授、良い事言ってますが、

少なくとも脱原発を実現したいのであれば、誰に入れたら良いのか、有権者に対してわかりやすい選択肢を提起する必要があるでしょう

僕、そんな人知りませんが。。。
「脱」原発を推し進めてくれる政治家って今はいないし、出てくるとも思えないです。そこが根本原因なので、デモも効果が薄い。というか解決には至らないと思っています。



五十嵐教授、こうも言ってます。

現在の政治家は、アメリカや業界団体、官僚組織の意向を重視するばかりで、民衆の声が届いていません。

ということはつまり、国民と。業界団体や官僚組織の意向にも差があるということですよね。
業界団体の意向はどのように決まっているんでしょうね。国民と呼ばれる集団の一部の人が所属している団体なので、その団体を代表する意見をそれぞれの人が持っているはずですよね。官僚組織に属する人はやはり国民ですよね。

上記と関係ない人が国民の大半だとすると、なぜその意見が強く押されるんでしょうね。
投票率が概ね50%以下になる仕組みが悪いんでしょうね。
なんでもかんでも政治家のせいにするのはやめましょうよ。

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以上が、記事に対する意見です。

今朝、G+での共有から、アゴラの記事を久しぶりに読んだ。
松本 徹三 氏の、日本の半導体産業は何処へ？だ。

この方、以前から発言を追っていると、
「面白い論調だな。さすが経験有る経営者だ。」と思うこともあれば、
「年を取るっていうのはこういう事か」と思ったり、「ちょっと強引過ぎるでしょう」と思ったりすることもあった。

今回は、後者です。

いきなり引用から入りますが、

ここで注目すべきは、クアルコムやブロードコムを始めとして、高性能のNPUで躍進が期待されているNVIDIAなどの新興のチップベンダーは、何れも製造設備を持たないファブレス会社であるという事だ。つまり、巨額の売り上げを誇るインテル、サムスンの二大ベンダー以外は、製造に特化したファウンドリーに製造を委託するのが一つの時流になっているという事である。動きの激しい最先端の高機能チップの分野で特にこの傾向が顕著なのは、開発者がその為の製造施設まで自力で作ろうとしたら、時間もかかり過ぎるし、リスクも過大になる事がよく理解されていからだろう。

ちょっと、無理のある意見じゃないだろうか。
確かに、ファブレス化というのは、以前よりも有力な選択肢として成長していることは事実ですが、3位以下を大きく引き離すトップ２が、自社製造設備を相当量持っている中で、それが時流と言うのは強引過ぎやしませんか。

確かに、この行を読み解くことが、日本の半導体産業が衰退していった要因を明らかにするのではないかと私も考えます。
なので、私なりにそこを掘り起こしてみたいと思います。

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一つ目の論点は、「合併」だと思います。

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松本氏は

日立とNECのDRAM部門がエルピーダメモリを作り、日立と三菱がルネサステクノロジーを作り、これに後にNECも参画した事についても、社内での勢力争いや不毛な議論の多発を例に挙げて「組織の併合自体が間違いだった」と決め付ける人達もいる様だが、それでは、「この様な合併なしに、各社はどのような将来像が描けたのか」と問えば、誰も答えられない。私に言わせれば、この様な合併や統合はむしろ遅すぎたのであり、社内で勢力争いが絶えない等という事は、単なるガバナンス能力の欠如に他ならない。

と仰っています。
私自身はタラレバの話をするつもりはないですが、「組織の併合事態が間違いだった」と決め付けはしないですが、私としてエルピーダやルネサステクノロジーの二社の、合併のやり方、その後の進め方（いわゆるPMI）に疑問が多く有ることは事実です。

疑問点は、そんな事は無いとは分かっていますが、わかりやすく言うと「くっつけただけで生き残ろうというのは甘いのではないか？」ということです。
もっと、本質に迫りたいので、言い方を変えると、
「日本企業は、『雇用を守る』とかカッコつける割に、会社が衰退して総倒れとか一番カッコ悪くて、誰も救えない選択、意思決定をしてしまうのは何故なんだろうか」
ということですね。

PMIについては、松本氏は

これに加えて、日本の企業文化のもう一つの問題として、伝統的な「親分子分システム」がある。組織の長は部下に絶対服従を求める見返りに、部下の将来の栄達を保証しなければならない。子分達は、どうすれば親分の社内での勢力が強くなるかに腐心し、親分は、自分が組織のトップになれば、かつての子分達がその組織の中で幅を利かす事が出来る様に配慮する。つまり、上も下も、能力による適材適所の人事よりも、仲間内の利害を優先してしまう傾向があるのだ。

だからこそ、他社との合併などは、よほど追い詰められない限りは、彼等の眼中には入らない。そして、大規模な合併や組織統合があった時は、その組織のトップに誰が座るかを含め、「取り敢えずの人事」に関係者の全ての精力が傾注される。

と仰っていますが、この部分に関しては同意です。

他にも疑問点はありますが、本日は割愛させて頂きます。

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二つ目の論点は、「戦略」だと思います。

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ビジネスにおける戦略論は、戦争における戦略論を多数引用しながら成熟してきていることは、ある程度、経営戦略を知っている人であれば一般的な事実だと思います。
それは、都合がいいから引用したのではなく、やはりビジネスもある意味で戦いなのだと思います。

戦いにおいて、最終目標は制覇となることは自明です。もちろん合理的な選択により、同盟関係などを維持して、内政に専念する場面も有るとは思いますが、基本的に外部との関係は相手を制服し、領土を拡大することだと思っています。
つまり、ビジネスにおいては、マーケットシェアをより高い水準に持っていくため、自分達が成長するだけではなく、相手を倒す必要があります。日本企業にはそれが足りないと思っています。

松本氏は、

これを阻んだのは、結局は「日本の企業文化」だったような気がする。即ち、みんなが「横並び」を志向し、結果として「誰も突出した利益は上げられそうにはない」のに、「自前で何もかもやりたがる（他社に遅れたくはない）」という現象が癌だったと思えてならない。「突出した利益」がなければ大規模な投資は不可能になり、その上何でも自前でやろうとすれば、国際的競争力を維持する事などは夢のまた夢となるのは自明の理なのに、誰もその流れを断ち切ろうとはしなかった。

と述べていますが、ほぼ同意です。
敢えて付け加えるとすれば、「自前で何もかもやりたがる」というのに加え、「他国の傘下に下ることは許されない（ファウンドリーの道を選ぼうとしない）」ということでしょうか。

「エルピーダやルネサステクノロジーがファウンドリーになれば良かったのに」という意見では有りません。その可能性をどれだけ真剣に議論したであろうか。という疑問です。

日本企業は、あるマーケットを設定して、そこを制覇するような戦略を立てている企業は非常に稀です。（逆に利益率が二桁に到達している企業はそれができていることが多いです）

上述のような「雇用を守るために企業を生き存えさせる」とか、「日本の製造業のプライドに掛けて」とか、「メーカーの威信をかけて」とか、1銭も利益に貢献しないようなことで戦略を決めているとしたら、この状態は容易に予想でき、今後の結末も。。。

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三つ目の論点は、「スピード」だと思います。

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概して、日本企業はスピード感に欠けます。理由は様々であるものの、とにかく遅い。

昨今の途轍もない市場変化のスピードに対応している（正直知らないが私から見ての）日本企業として一つの例は、サイバーエージェントだ。知っている限りの情報なので、指摘していただけると嬉しいのだが、彼らの企業の中では、様々な新規サービスのアイデアが質とサービス開始のスピードを競っていると聞いている。
また、業界として見ると、ゲーム業界だろう。シリーズモノのゲームであれば、開発チームは複数存在し、それぞれのチームが五月雨式にリリースに向けた開発を進める。

上記2つの例に於いて、少なくとも社内では、「～チームが開発したサービス・作品の方が売れ行きが好調だ」とか、「～チームが開発したサービス・作品の方がユーザーから好評価を得ている」というような競争意識が芽生えるだろう。

典型的な日本企業、特に製造業においては、上記のようなことをイメージすることは難しい。

ここで、松本氏の意見を引用すると、

製造部門は外国企業に任せてしまうのだから、経営体制はそれですっきりするだろうが、設計・開発部門の統合は、前述したような「日本の企業文化」が原因となって、なかなか上手く進まないのではないかという危惧が拭えない。お互いに角を突き合わせていては何も前に進まないのは勿論だが、逆に、お互いに遠慮し合い、お互いの顔を立てあうような事ばかりしていても、世界での競争にはとても勝てるとは思えない。

上述の私の意見からすると、真逆とも言える意見だと思う。
企業の強さを決める主要な部門であれば、複数のチームを競争させ、勝ち上がったチームがその企業を代表するチームだと言えば良いと思うが、松本氏は主要な部門だという設計・開発部門を統合させるためにどうするか？と思考しているようだ。
まず、なぜ統合しなければならないのか？という議論が為されるべきではないかと思う。


以上、色々思うことが溜まっていて、それがこの記事を批判することで出せそうだ、という理由でたっぷり書いてしまいました。
お粗末さまでした。


蛇足だが、今回の論旨とは全く関係ないが気になる内容が有ったので挙げておく。

敗戦で全てを失った直後の日本人は、失うものが何もなかった。だから、「自分がこれと思い込んだ事は何が何でもやり遂げる」という気迫があった。しかし、日本がある程度の成功を収めた後は、その立役者だった大企業では世代交代が進み、社内のトーナメント戦を着実に勝ち抜いてきた新しい経営者は、「諸先輩が築き上げてきたものを守る」という防衛本能に捉われているかのようだ。だから、ひたすら「批判」を恐れ、「衝突」を恐れ、「リスク」を恐れるのではないだろうか？

間もなく終戦記念日というのに、誠に申し訳ないのだが、今年が終戦後何年なのか分かっていない我々世代に、「敗戦で～」を語られても、身にしみないのです。
同じ戦いに負ける比喩をするのなら、第二次世界大戦ではなく、ビジネスでの敗戦を挙げてもらいたい。それがこの半導体産業になるかもしれないですが。。。

加えて、新しい経営者は云々の行ですが、これもその敗戦経験者が、若い世代（もう若くないですが、彼らの下の世代）の意見を閉ざすような物言いで、自分達が何かを成し遂げた物言いで環境変化に適合しようとする様を批難した結果がこうである可能性もあると、私は思っています。
高度経済成長期は、その市場環境が、失敗を失敗に見えなくするだけの外部環境が整っていたり、リスクを無視しても影響が無かったとも言えます。
もちろん素晴らしい経営者も多くいらっしゃいますが、その経営者が今の経済環境、市場環境において同じように成功できるかどうかは別の話だと思っています。

重要なのは、昔どうだったとか、日本企業の文化とか、そういう事に逃げずに、今、何をするべきかじゃないかと思います。

半年を振り返って

年初に立てた目標について、クイックレビューしたいと思います。


■肉体編
Runを5月からある程度していましたが、出張の多さと梅雨の雨に負け6月後半から走れてません。
しかし、踵の痛みは落ち着いて（病院行けよ！）ます。

フルマラソンは暴風雨のため棄権しました。

今日、スーツのオーダーのため採寸してもらったのですが、4年前くらいとほとんど変わっていないそうです。良かったｗ


■家庭編
娘は健やかにそだってます。
夫婦だけのイベントを復活させました。3月の妻の誕生日、5月に二人で映画、6月の自分の誕生日。半年で三回なので合格点じゃないかと。

でも、これからですね。

お世話になった人への連絡はイマイチ進んでないですね。
先日、出張があったので、姉とその息子、兄には会ってきましたが、妻子を連れていけていないのが未達という感じ。宮崎にもまだです。


■仕事編
あぁあ～Asterism頑張りたい。頑張りたいんです！頑張ろうよ、自分。。。

知識の習得は、う～ん、コレといって進んだ感はないですが、最近環境ビジネスにフォーカスを当てているので、比較的その領域の情報には触れるようにしています。


総じて、イマイチだが、なんとなく頭に置きながらやれているんじゃないかとポジティブに生きていきます。
継続したいと思います。

HTC J 使用感レポート（約１ヶ月のまとめ）

前回IS03の使用感を書いた時は、twitterのつぶやきをまとめましたが、今回はGoogle+にポロポロつぶやいていたのをまとめます。

■電池

IS03からの機種変なこともあって、感動レベルです。よっぽど使いまくらなければ、寝ている間充電すればOK。
移動が多い日などは電車の中でそれなりにいじるので、夕方には外部のバッテリーから充電しますが、イラつくことは全く無いです。

ただ、テザリングは恐ろしく電池を食うので要注意！

■UI／操作感

Android4.0ですね。サクサク動くし、iPhoneのヌメっとが何なのか知りませんが、UIが理由で乗り換えるなんてことはないだろうなというレベルの満足感。

ただし、液晶の縁が軽く反っているので、ふとした拍子にタッチしちゃう。
感度が高過ぎるのかな？

■通信環境

時々、Negativeなコメントをネットでも見かけますが、十分満足です。
強いて言うなら、WiMAXが弱いところで頑張りすぎなので、さっさと諦めて3Gでやってくれと思うこともありますね。

■付属のイヤホン

Beats Audioという独自の機能があって、かつ独自のイヤホンがついているのだが、この組み合わせ凄い。音源がショボく（ダウンロードしたもの）ても、プレーヤーがショボく（LISMOだとし）ても、中々の音質。
この辺のレビューを専門用語で解説できる訳ではないのですが、次の様な点が凄いのではないかと。
・ノイズが少ない
・中音域がしっかり
・低音域も太い
・さすがに高音域は犠牲に
・左右のバランスがキレイ?

■外装（？）

イヤホンのカバーと、充電用のUSB端子のカバーや作りが悪いです。
実は充電用のUSB端子のカバーですが、もう爪が折れてます。実害がないので放置ですが。


イヤホンのカバーは開け閉めが異常にやりにくい。なのでBluetoothにしようかなと思ってふらっと買ったものではLISMOでダウンロードした音楽などが聞けないという悲しい事態。。。
付属のイヤホンの音質に力を入れるなら、それを使うシーンも考慮して欲しいところ。


充電用の端子カバーというか、そもそも位置がなぜここなのか全く不明。
クレードルの発売を3rd Partyに期待するなら、下部中央に持ってくるのは何よりも優先されて良いと毛が、左側に付いている。
本当に理解に苦しむレベル。


仮に、この位置を許容したとしても、奥まった所に付いているので、コードに寄ってはぶつかって刺さらないという残念な状態。


HTCさんがんばってよ。

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■まとめ

JはJapanのJだというだけあって、おサイフケータイや（私は使わない）ワンセグがついていたり、auの基本サービルなどへの対応があるのは素晴らしいかなとおもいます。


ただ、こだわり切れなかったのか、上記外装（？）の部分と、Bluetoothの件ががっかりです。


総合点85点というところかな。

「買い物弱者」ってウエメセ？

こんどは、磯崎哲也さんのGoogle+の記事から、Business Media誠の記事を読んで。

この記事の筆者（相場英雄さんというらしい）は、良い悪いは別として、自分の考えをきちんと伝えようとしている点において、どことは言わないがその辺の質の悪い新聞記者の記事よりはちゃんと読もうと思える。
単に、私の考え方と違うというだけだと思う。

私の考え方は、磯崎さんと似ていて、「もっと競争すれば不便さは徐々に解消されるはず。」というものです。

だって、イオンにかぎらず大規模商業施設の出店で、そこに行く事が便利、もしくは楽しいからお客が集まった訳です。そこに行かない人、もしくは行けない人が居るのは事実。

話は単純で、大規模商業施設に行かない人はどうしているか？大規模商業施設に行けない人はどうしているか？を考えればいいんですよ。

意識的に行かない人は、今議論する意義は少なそうなので割愛させて頂きます。

さて、イオンなどの出店により、不便になった人ってどんな人でしょうね。
まず、記事中での主張として、「イオンなどの出店により、商店街が衰退したから、買い物弱者が発生した！」という論調なのですが、本当なんですかね。
イオン云々の前からその人達にとって商店街など無かったと考えているんですが、データが無いのであくまで推測です。
商店街が無くて、遠くまで行かないと不便な所に住んでいた人達が、単に年をとって行動範囲が狭まり今の状況になったんじゃないか？と思っている訳です。
シャッター通りの発生の一つの要因として大規模商業施設が挙げられるとは思いますが、元々不便な人が、今、買い物弱者と言われる理由とはちょっとかけ離れていると思ってしまいます。


後、「買い物弱者」ってナニゴトですかね。
大規模商業施設の出店により、そういった施設からの利便性を享受できる人が増えたから相対的に、利用できない人を「弱者」呼ばわりしているとしたら、失礼な話しじゃないかと思います。


ちょっとそんな怒りもありますが、買い物という広い概念での議論よりも、生活の糧を如何に取得するかという観点で言えば、

『農林水産省の推計によると、生鮮品を扱う店まで五〇〇メートル以上の距離があり自動車を持たない買い物弱者は九一〇万人……』

と 言われる生鮮品を扱う店まで何メートルかはさておき、アクセスが著しく不便な人達がどう生きてきたかというと、自給自足、そのコミュニティの中での地産地消が成立していたのだと思います。
そのコミュニティの外から調達する必要があるものは、行商がくるか、そのコミュニティの誰かが外に買い付けに行くという事だったと思います。

そうやって生きている人達を、勝手に「弱者」と認定するのはウエメセじゃないかと思います。

むしろ外部への依存度が低い、サバイバーなので「強者」といってもいい気もするのは私だけでしょうが。。。

いずれにしても私が言いたいのは、その人個人であったり、そのコミュニティにおける最適な調達手段が有るわけで、勝手に一律の方式を押し付ける必要はないと思っています。

勝手なイメージとしては、インターネット販売（ネットスーパー）よりも、移動式コンビニの方が需要が有るんじゃないかと思っています。4トントラックくらいに色々積み込んで、行った街々で売ってくる。在庫の補充は各地のコンビニで。という形を取る、「新時代の行商」みたいなものが出てくるとかを期待しています。

”デスクトップ” と ”ラップトップ” と ”タブレット” と ”スマフォ”

スマフォでぼーっと、Google+を眺めていて、Hideki Ikemoto さんのこの記事にあるブログを見ました。そこには、Dan Kogaiさんの記事が紹介されていて、そこにあるブログも見みました。

（つまり、これから書く内容は上記２つの記事が前提です）


Google+ユーザーではない方のために、ブログへの直リンクも載せときます。
 Hideki Ikemotoさんのブログ
 Dan Kogaiさんのブログ


さて、タイトルにある、”デスクトップ” と ”ラップトップ” と ”タブレット” と ”スマフォ” の４つのカテゴリに分類されるデバイスですが、ざっくりと次のような整理になると思っています。
※カテゴリを4つにしたのは、今回の議論の対象がここだから
※比較対象をMicrosoft、Apple、Googleにしたのは独断と偏見

	Microsoft	Apple	Google
デスクトップ	各メーカー（Windowｓ8？）	iMac（Mac OS）	✗
ラップトップ	各メーカー（Windowｓ8？）	MBP/MBA（Mac OS）	各メーカー（Chrome OS？）
タブレット	各メーカー（Windowｓ8？）	iPad（iOS）	各メーカー（Android）
スマフォ	各メーカー（Windows8？）	iPhone（iOS）	各メーカー（Android）

ちなみに私自身は、以下の組み合わせです
ラップトップ：会社貸与のLet's note 、7年くらい前のVAIO Type T
タブレット：ASUS Transformer TF101
スマフォ：HTC J

まず、申し上げておきたいのは、Appleがこの4つのカテゴリに対して、どういうプロダクトラインナップになっているかが、世の中の流れを作っていたり、ユーザーの利用体験を表している！という論調には否定的です。
やっぱりデスクトップやラップトップにおいては圧倒的多数はWindowsですし、スマフォのOSシェアで言っても、iOSとAndroidは五分五分です。
利用体験が云々とか発言をいちいちする人が多いのがAppleユーザーだっていうだけの事だと思っています。

ただ、Ikemotoさんのブログにある通り、

iOSとAndroidの開発環境の違いが、iPadに比べてAndroid Tabletが伸びない理由かもしれません。

というのは、事実だと思いますので、Appleの優位性というのは、開発をする方々にとっては大きいのかもしれません。
ただ、開発者がどのプラットフォームを使うかは、どのユーザーが美味しいかだと思っています。
現状どうというのではなく、仮にAndroidユーザーは有料アプリを購入する傾向がiOSに比べて圧倒的に強いということになれば、開発のしやすさは関係ないとおもいますね。


前置きが長くなりましたが、論点としては次の4つになります。

1. ４つのカテゴリがどのように変化するか、個人的な予測
2. （Dan KogaiさんとHideki Ikemotoさんのやりとりにある）タブレットの利用は、ランドスケープとポートレートでどちらが多頻度かに対する、個人的な見解
3. Microsoftにどう攻めてもらいたいか、個人的な期待
4. Android Tabletのキラーアプリは何か、個人的な意見

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１．４つのカテゴリがどのように変化するか、個人的な予測

4つのカテゴリの各デバイスが、他の機器とどのように連携していくかがキーファクターだと思っています。最近日本のメーカー（日立や東芝）がCMでやっているようなTVとの連携がもっと進めば、タブレットの位置付けは、今より重要性が高くなると思っています。
LiveのTV番組はもちろん、録画したもの、ダウンロードしたもの、ストリーミング、などなどの動画コンテンツを見るデバイスとしては、他のカテゴリのデバイスから群を抜いて便利なサイズや作りであると思います。
後は出先での活用が増えるのか、自宅などでの利用がメインになっていくのかがみものですよね。
タブレット自体の使用感はもう少し進化すると思っています。その一定の進化の後に、出先での用途において使用感や性能に不満が少なくなった時、ラップトップの位置付けが曖昧になると思います。自宅や職場での仕事環境としてラップトップをデスクトップとして使う人も多く残ると思いますが、デスクトップの性能や液晶のポジションなどの違いにより、ラップトップユーザーは減るんじゃないかと予測しています。


つまり、しっかりとデジタルな作業をしたい場合はデスクトップの利用が増え、ラップトップが微減していく。何らかのデジタルコンテンツを見るという用途においてはタブレットが中心になっていくのではないかと予測しています。スマフォとタブレットの住み分けは多様化するのではないかと思っています。
タブレットのヘッドセット的なデバイス（例えば、こんなの）の使用感や接続安定性、デザインが高まれば、スマフォを持たない人も出てくると思います。
もちろん、タブレットは要らないのでスマフォだけ持つ人は大多数だと予測していますが、多様化は進むんじゃないかと。
（ガラケー的なものがどれくらい残るかは、通話というものがこれだけ減った状況、どう変わるかはちょっと予測は難しいですね）

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２．タブレットの利用は、ランドスケープとポートレートでどちらが多頻度かに対する、個人的な見解

Dan KogaiさんとHideki Ikemotoさんのやりとりにありますが、私は圧倒的に横向き（ランドスケープ）が多いですよ。縦向き（ポートレート）の利用は、論文とかリサーチ・レポート読む時ぐらいですね。

でも、論文とかリサーチ・レポートも10数ページくらいまでのものしか続かないです。

（論旨とずれますが、電子書籍は専用端末の方に大多数が流れると思っています。タブレットでの利用は限定的だと思っています。理由は液晶という字を読むには眩しいものよりEインクがいいのと、タブレットはどうしても重くなるからです）

タブレットの利用用途の違いだと思いますが、私の利用は主に次のものです。

• メール参照（タブレットからの送付はめったにしない）
• Google+の利用（見るのも書くのも）
• 動画の視聴
• 仕事で作った資料の参照（Dropboxからかメール添付）
• Evernoteを使ったメモ（参照も入力も）
• ネットのザッピング
• ダウンロードした電子雑誌（主にファッション誌）

これらの全部がランドスケープモードで利用されます。最後の雑誌の場合、稀に縦にクルッとやりますが、通常の雑誌の見開きのようになるランドスケープモードが圧倒的多数です。

これ多分、用途が全く同じでも、人によるんじゃないかと思うんです。

Dan Kogaiさんは、

タブレットのUIは、基本ポートレート時々ランドスケープで設計すべきであると。

とおっしゃっていますが、私は

「どちらでも違和感無く使えるように設計すべき」

だと思っています。

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３．Microsoftにどう攻めてもらいたいか、個人的な期待

Microsoftへの期待は何にもまして、すべてのデバイスで制約が異ならないことを期待します。たとえば、Google+のAndroidアプリでは、リンクのサムネイルを作成できません。ブラウザからでも確かできなかったと思います。こういう制約がどのデバイスでも起きないということを目指してくれたら、Windowsタブレットを買っちゃいそうです。

後はOSの軽量化と、起動スピードの改善ですね。はっきりいってWindowsはタダのデブに近いほど、これまでのモノの上に再構築を繰り返し過ぎている状況に見受けられます。
Appleが、OS Xの時に行ったような大改革を必要としているのではないでしょうか。

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４． Android Tabletのキラーアプリは何か、個人的な意見

日本ではまだですが、クラウドミュージックとクラウドビデオがGoogleから提供されればキラーアプリになるでしょう。（っていうかコンテンツ次第ですが）

現時点では、キラーと呼べるものは無いと思いますが、EvernoteとTouchDown For Tabletはヘビーユースですね。

Google+にイベント機能がついたことについての雑感

先日、Google+にイベント機能が追加されました。
他のサービス、特に、facebookにある機能との比較や、従来のGoogle Calendarと何が違うのか？などは他のブログや、各種記事を参照してもらうとして、ここでは僕が何を期待しているかついて書く事にします。

以降、使うシーンというかシナリオに沿って解説したいと思います。

１．日程調整と参加者募集
これ、実はいきなり実装されていないものに触れてしまい恐縮ですが、リアルの会話や、メッセージ、SNSでのやりとりなどで「BBQやろう！」とか、「温泉に行こう！」とかって会話になったらまず幾つかの日程候補を挙げて、仲間内（Google+ではサークル）に募集掛けますよね。
Google+にはサークル内だけの公開範囲でポストできるので、「来る人いる〜？」って募集は出来るのですが、日程が定まっていない状況で、日程と参加者を同時に調整するような機能がありません。

今だと「調整さん？」とか、「楽々幹事さん？」名前すら覚えてませんが無料の日程調整サービスがあるのでそれのリンクをポストに貼り付け、やる感じになっているのが現状ですかね。

２．イベント確定後
カレンダーに皆さん登録するでしょう。
今回Google+ではここがリンクされたという事と理解しています。まずはサークルメンバーにInvitationを送って、参加者確定。諸々の連絡などもされる。
それに一役買うのがGoogle+だと思います。
参加出来ない人もそれなりにイベントの準備の様子をトラックすることができる。

３．イベント実施
例えば、イベントの様子の写真をポストしたり、Google+なら、Hangout on Airで生中継も可能。

４．イベント後
その時に撮った写真やビデオを編集したり、何年後かに、「あの時楽しかったね〜！」と振り返る。他にも、それを見て、また行こう！と話しが盛り上がる！

それらをトラックすることができるようになるのが凄いと思います。
上記はオフの使い方を想定していますが、ビジネスでの会議なども同じだと思います。写真が資料に代わったり、動画がテレビ会議になったりするだけですね。

可能性が広がる訳ではなく、リアルの世界をより細かくトラックすることができるようになるのが凄いと思います。
つまり、モバイルの価値に依存度が高まると言えますが、必ずしもスマフォレベルのサイズに限らないと思いますし、カメラも少しハイグレードなものが簡単にかつ緊密に連携してくれれば、スマフォでなくてもいい訳です。
ビジネスとしての可能性は広がると思います。

マンション管理について（その２）

先日、マンション管理について ” マンション管理って？？ ”というポストをしました。
コレに対して、安藤至大氏から、『 いろいろ誤解があるようなので、「区分所有法 管理会社」などでヒットする資料を読んでみては？ 』という指摘をもらったので、少し読んでみました。

主に納得度の高かったサイトを以下に記します。

はじめての、、、マンション理事長お役立ち事典 （平易に書かれています）
財団法人マンション管理センター （多種多様な情報が満載です）

まず、最初の誤解としては、【管理者】という主体について、でした。
マンション管理センターのQ&Aに有ったのですが、管理組合が管理の主体で、管理者が選任され、その管理者が管理業務を実行するとありました。そしてその管理者は概ね管理組合の理事長であるとも書かれていました。

最初の誤解が解消され、出てきた疑問は『 実際の管理業務の管理委託契約書の文言ってどんなものだろう？ 』と思ったので、ここでもGoogle先生に聞いてみました。

マンションの管理委託契約に係る標準管理委託契約書 　について

ここに、国土交通省が定める、標準管理契約書がありとっても参考になりました。


なるほど。つまり、管理業務の委託は想定されているけど、管理組合運営業務の委託は想定されていないということです。
前回のポストでは管理業務と一言で言ってしまいましたが、私が期にしていたのは管理組合を運営する負荷が高いのではないか？と思っているので、その運営業務を委託できるようにしてしまえばもっと円滑な運営ができないか？ということを疑問に思っています。

とここで、以前から持っていた疑問が再燃です。


＜何故、マンション管理組合って任意団体なんでしょうね。＞

本日はここまで。
マンションって奥が深い。
そして、やっぱり分譲マンションを買おうという気になれない。

マンション管理って？？

ちょっと凄いものを見てしまったので共有です。
国交省マンション管理検討会　的外れの安藤至大委員の主張 - 住宅最前線 こだわリポート - NIKKEI住宅サーチ
http://sumai.nikkei.co.jp/edit/rba/etc/detail/MMSUa8000011042012/ 

いきなり、「そんなことも知らんのか？」ということを言うようですが、
＜賃貸マンションにおける、分譲マンションの理事会機能ってどうなってるんでしょうね。＞
という疑問が元々あったので、非常に気になる内容でした。

記事の最初の方で、

理事会方式を理想というのは望ましくない。

という委員の安藤至大・日大大学院総合科学研究科准教授の発言に対して、
記者は

安藤氏の意見は的を射ているように思えるが、これは暴論だ。

としています。

いや、ちょっと暴論って。。。
最後まで読んだ見解として、＜理事会方式を理想というのは望ましくない＞という表現に対して、＜私は理事会方式は良くないと思っている＞という脳内変換をかましたのではないかと推測してます。

暴論の直後も

マンション管理の本質からは完全に逸脱している。管理の放棄にもつながる暴論だ。

とあるんですが、理事会って管理のための組織なんでしたっけ？マンション管理会社ってなんのための会社なんでしょうね。理事会は意思決定機関だと思っていたんですが、この方（記者）は別の見解を持っていらっしゃるようです。
と思って読み進むとですね

ここでいうマンション管理とは、エレベータの保守・点検、日常の掃除などのマンション管理会社への委託業務ではなく、組合の意思決定を誰が下すのかという基本的な管理のあり方を指している。安藤氏は、このことを混同されているのではないか。

とあるわけですよ。

十分に準備された情報に対して意思決定をするための会としてしまえるのであれば、従来の理事会のような負担もなくなるのではないか？と思います。

ただし、マンション管理会社にこれまで委託してきた以上のことを期待しなくてはいけないのでそれ相応の準備が必要だと思いますが。

ここで、元々の発端となっていると思われる、

理事会方式を理想というのは望ましくない。

に戻って考えると、頭に＜従来の＞という表現がついていればもしかしたらそこが論点になったかも知れません。

※安藤氏を知っているのですが、彼ならばこの＜従来の＞という表現が元々はついていたんじゃないかと実は思っています

要はマンションを維持管理していく上で必要な機能を洗い出し、Job Descriptionを作成し、マンション管理会社に委託すれば、意思決定だけでき、意思決定もWebを活用し、便利にできるようにすれば、従来のマンション管理を変えることは可能じゃないかと思っています。

「女性管理職を増やすにはどうしたら良いか？」という命題について

今朝、TLに以下のtweetが流れてきて、想いを連投したので、改めて整理したいと思います。
→ https://twitter.com/#!/MichiKaifu/status/197044983138762752
※このtweetをdisりたい訳でも、この方が嫌いな訳でもありません。このtweetと以下の内容はかけ離れています、念の為

今回の件は、想いが強く、データに基づくものでもないです。単なる感触に対する直感的なものとご理解下さい。
あと、この手の話には特に顕著に現れますが、元々私は家父長制度的な発想が強く、男女差があるものとして考える傾向があります。そこの根本思想の違う方には全く受け入れられない内容もあると思いますので、悪しからず。
また、マッチョとか、リベラリストとか言われたり、体育会系とか言われたり色々していますが、概ねそんな感じです。



まず、現状認識として、女性管理職が少ないとか、女性取締役が少ないとは常々感じています。じゃあ、どれくらいが適性なのかという議論をするつもりはなく、少ないならタイトルにある通りで、まずは増やすためのアクションを考え、実行すれば良いのだと思います。仮にそれで増えすぎたら、男性がもっと頑張ればいいだけの話。相互に牽制されれば、その時々での適正値に落ち着くと考えています。


次に結論から申し上げますと、個人的な考え方としては

     ロールモデルとして、一般的な女性職業人（ビジネスウーマン）を
     ＜女子小中学生＞が認識できるようにすること

が、長期的に女性管理職を増やすのではないかと考えています。

女性にとって取締役としての可能性が十分にあるという裏付けもある。
 → https://twitter.com/#!/kazemachiroman/status/197112330180501504
しかしこれらの実態を実際の女子小中学生がどれだけ知っているのだろうか。

十分にある可能性を【狭める】ことなく大学受験、就活、卒業、就職まで至らないと、女性管理職云々に繋がるパスは開けないという考えをもっています。
現状に対して制度的な何かにおいて何も変えなくても、仕事を分解して、こういう事って女性にとってのチャンスがあるということを女子小中学生に伝えてあげることで変わっていくのではないでしょうか。

上記のような結論に至る考え方としては、管理職もしくは取締役などの要職（以降、管理職とします）に就くまでに様々なスクリーニングを受けて、生き残り続けた人がそのポジションに至るのが一般的な話しだと考えると、各スクリーニングに掛かる人数の差がどのような要因により発生するのか？を考えるべきだと思っています。
各スクリーニングでの生き残り確率と、スクリーニングに掛かる人数が重要だということです。

以下、乱文長文なので、メモ程度にご覧下さい。

ソニーの新経営方針に対する指摘と個人的な提言

 ソニーの新経営方針を読んでガッカリしたのでそれについてコメントを残したい。
ソニー新経営方針

 先ず一言で言うと「ヤルヤル詐欺」になるとしか思えない。それは、方針記載されている各項が整整合しているとは思えないからだ。
 仮に、この方針作成が、平井新社長の旗振りの下で行われていたとしても、各事業部の顔色を伺ったり、意見を聴くなどといった事をやるうちに崩れた。もしくは、リーダーとして、重複している事に気付けていないかじゃないだろうか。

 よく「グローバルな競争環境において云々」というコメントを見るのだが、販売シェアだけを見て競争に参加していると言ってしまうのは、企業が一人称として発言するにはあまりにも拙いと言わざるを得ない。液晶テレビにおけるシェアにおいてソニーを超える企業としてSamsungやLGはそこできちんと利益を出しています。しかしソニーはどうだろうか。

 そして、そのTV事業を始めとするエレクトロニクス事業が、未だに金融事業やコンテンツ関連事業と同レベル、もしくはそれ以上の売上高、利益高でなくてはならないと思っているのではないかと思う節が多くある。

 さて前置きが長くなってしまったが、まずは新経営方針に対する、私の見解に基づく指摘を行い、その後にその見解に基づくソニーに目指してもらいたい姿を記したいと思う。

新経営方針に対する指摘

 まず上述した”変革のためのエレクトロニクス重点施策の各項が整合しているとは思えない”という指摘について説明したい。

■指摘１．

 「1. コア事業の強化（デジタルイメージング・ゲーム・モバイル）」の項において、 「メディカルなど幅広いアプリケーションに活用することで、デジタルイメージング事業の領域を広げていきます。」と記載されているにも関わらず、「4. 新規事業の創出/イノベーションの加速」の項では、メディカル事業を新規事業として記載している。つまり、メディカル事業の位置付けが不明瞭なままこの方針が作られていると想像するのが妥当だと思える。

■指摘２．

 「2. テレビ事業の再建」の項に、”モデル数削減（2012年度に2011年度比約40％減）”とある。実モデル数が従来どれだけ多かったのかわからないが、トンデモなく多かったというのならまだしも、「3.新興国での事業の拡大」の項にある、”画質・音質の向上や地域ニーズに合わせた商品の投入”を行うには、一定のモデル数が必要になるはずだ。

■指摘３．

 また、「5. 事業ポートフォリオの見直し/経営のさらなる健全化」の項にある、「・損失計上、低収益又は営業キャッシュフローがマイナス」や、「・製品のコモディティ化が進み、成長が見込めない」というポイントで事業性を判断した場合、テレビ事業は真っ先に売却などの判断がなされて良さそうなものが、再建として掲げられている。


 上記重点施策の各項が不整合という指摘以外の指摘としては次のようなものがある。

■指摘４．

 「1. コア事業の強化（デジタルイメージング・ゲーム・モバイル）」という表現が適切ではないと考えている。利益を生み出せていない事業をコア事業と呼ぶのか？現在稼ぎ頭の金融や、コンテンツ系事業（音楽、映画）について触れられていないのは、株主に対する説明責任を果たせていないのではないかと感じている。

■指摘５．

 「4. 新規事業の創出/イノベーションの加速」の項においては、内容としてはメディカル事業と4K関連事業を積極的に進めたいとある。メディカルに進出したいのであれば、端的に言えばオリンパスを買収するしか手はないと思う。4K関連事業が新規事業となるとは思えない（テレビ事業という括りでよいと言う意味）。ということから、実現性に乏しいと感じた。

■指摘６．

 「5. 事業ポートフォリオの見直し/経営のさらなる健全化」については、事業ポートフォリオの見直しの前に、製品やサービスの統合を目指してもらいたい。


ソニーが目指すべき姿は、エレクトロニクス事業が昔のような稼ぎ頭になっただけの姿なのだろうか。今回の新経営方針では、【エレキ再建】だけが謳われていて、結局の所、SamsungやLGに勝てずに転落するイメージしか湧いて来なかったというのが正直なところである。

（ここまで書いていて改めて思うのは、やはりテレビ事業に拘っているのが問題の一つなのではないかと思う。）

ソニーに目指してもらいたい姿（提言）

■提言１． ～ ブランド認知の地域差の明確化 ～

 日本はもちろん、欧米などで、ソニーブランドが今どのように認知されており、どのような認知のされ方が望ましいかを徹底調査、分析、議論してもらいたい。
 また新興国などでのブランド認知をどのように考えるかも同様に議論してもらいたい。

 この時注意してもらいたいのは、それらを統一、統合させる必要はないという事。（必ずしも新興国でソニーブランドで戦う必要はない）

 例えば、日本や欧米などでハイブランドとして認知され、新興国などでは生活に浸透するブランドとして認知される事は、かなり有力な選択肢だと思える。この時、ハイブランドをコーポレートブランドと同一名称にし、もう一方を別名称にするというのはテクニカルな話として別議論で良い。

■提言２． ～ ユーザーの利用シーンに基づくトータルな製品ラインナップ整備 ～

 ソニーに限らず、かなりの日本のメーカーに共通する事であり、以前のソニーはあったのに最近見えてこないのが、自分にとって必要なモノをソニーで揃えるというイメージの湧かない製品ラインナップの状況やロードマップである。
 また、そのロードマップが自分の成長に沿ってくれていない感じも強くなっている。

 誰がどのシーンで使う製品・サービスで、その後どのような製品・サービスと合わせて使うことが想定されているのかをはっきりさせることが重要である。またソニー製品が最も高いレベルでソニーサービスを利用できる状態にすることが囲い込みにおいて重要である。

 例えば、映画や音楽などのコンテンツを利用する上で、ソニー製品（デバイス）かつユーザー登録している製品（デバイス）間であればコピー無限大とすることも可能性がある。ユーザー登録されていて、ある特定個人が所有しているとされれば、私的利用の範囲とするような形もあり得るだろう。（法的な根拠はさておきです、悪しからず）
 そういった、ユーザー登録されたデバイスを上手くサービスに乗せていく、そういった最後の一手間的な工夫をすることが必要とされるのではないだろうか。

■提言３． ～ コンテンツの強みを活かしたビジネスシステムの構築 ～

 Appleは、足りないものを一気に埋め合わせるためにエコシステムを構築するという外部リソースのうまい活用を行った。しかしソニーには２０年以上に渡って積み上げてきたコンテンツビジネスが確固たるものとして存在している。なので、その自資源を最大限活用し、パートナーとなる企業を集めエコではない強力なビジネスシステムを構築する事ができるはず。それを目指してもらいたい。

■提言４． ～ パートナー企業の擁立 ～

 提言３にて自資源によるビジネスシステムにパートナーを集める必要性を訴えたが、様々なコンテンツを保有するソニーとは言え、不足する資源を補うパートナーは非常に重要である。
 もちろん、コンテンツビジネスにおけるパートナーは重要であるが、より重要なのは次の要素を補完してくれるパートナー選びだと考えている。

• バッテリー
• 通信機器
• 安価なEMS
• HEMS専業メーカー／ディベロッパー
• 企画を推進するプロデューサー

 なぜ、上記が必要だと考えているかについては個別には述べないが、コンシューマビジネスにおいてソニーに不足している要素だと考えている。


まとめ

 最後に個人的な期待でしかないが、ソニーは今のAppleの独走を止めるポテンシャルを十分に持っていると思っている。なので、上記のような期待をしている。是非より高い水準で頑張ってもらいたい。ポイントを抑え、ユーザーに浸透するようなサービス＆プロダクトを提供していってもらいたい。

Innovation Training

3/3（土）、3/4（日）の二日間に渡って、イノベーショントレーニングなるものに参加した。
I joined innovation training in last weekend.


詳細は、別途資料が送られてくるそうなので、それを見ながら整理した上で書こうと思うが、まずは直感的なレビューをしたいと思う。
This is an intuitive review. In receiving the slide of using in this training, I will review the detail by seeing that slide.


■ 一日目 Day1

基本的にカリキュラムに沿って、アイデアを捻りだすトレーニングだと感じた。
I understood about this course which is for generating new idea by tracing curriculum.

コース概要 Course Overview
http://www.boardofinnovation.com/innovation-creativity-training/


興味深いのは、トレーニングの進め方だ。アイスブレイク的なものかと思ったら意外に本質的なことを理解させようという工夫だったりして、気付かないとスルーしちゃうだろ！と思った。（英語力が低いのでそこの説明がちゃんとされているのに理解が弱かったのかも知れない）

It is very interesting way to doing training activities. I thought an activity was Ice Breaking, but that activity pointed out essential of innovative thinking. I thought that a kind of innovative way is good but if I wouldn't recognize that an activity pointed out the essential things, I couldn't get the innovative thinking from this course. I expect that he had explained essential things., I hope that I couldn't understand what Ice Breaking had pointed out essential things by my poor English.


この写真はそのアイスブレイクの一つで、「右隣の人の書け」というものでした。描いた後、本人に見せる際、参加者は「ごめんね」といって自信なさげに見せることが多いらしいです。何か新しいものを産み出そうとする際には恥ずかしがってはいけないと言いたかったそうです。
This picture shows an Ice Breaking activity which you draw the person who is  in your right. He said Many people says sorry for my picture, when they show the picture to person in right side. His message was that " Don't hesitate to show your idea to someone when you generating innovation"

しかし、絵心ないな俺。。。
Anyway, I don't have skills of drawing...

次の4枚の写真はサイコロなのだが、それぞれアナロジー思考でイノベーションを起こすためにアイデアをどう借りてくるかをゲーム的にやるためのものだ。
黒いのが業界を選び、赤いのがトレンドを選び、3つ目が会社を選んでいる。
These dice are used to select area where will borrow idea, and help to generating innovation by analogy thinking.
Black one is used to select Industry, Red one is used to select Trends, 3rd one is used to select Company.

■二日目 Day2
ビジネスモデルイノベーションというお題目
The course name is Business model innovation training.

コース概要 Course Overview
http://www.boardofinnovation.com/business-model-innovation-training/

この日も基本的にはガイドに沿って進められるのだが、やはり手を動かすアクティビティが多い
This course is also navigated basically, but there are more activities than Day1.

実は、トレーニングから直接的に何かを学んだというより、いつもやっていることの一つ一つの意味を今までよりも強く意識したという内容だった。学んだのは、どう説明すると一般向けに説明できるのかだろうか。


Actually, I had confirmed the meanings of each tasks in new business model creation project.
And I had been able to learn how I effectively explain the way to generate innovative idea to general people.

アクティビティについての詳細などは別途。
More description about another activities will be written in the future.

今年の目標

そろそろと思い、今年の目標立てました。


■肉体編
※「そこから？」という指摘は受け付けません。

【全盛期の70%程度のキレを取り戻す】

そのために

• 体幹を鍛える
• 足腰を鍛える
• 膝周りを鍛える
• 怪我の痛みを半減させる

目安としては

1. まずは踵を病院で見てもらう
2. シュートフォームが乱れないようになる
3. スピンターンでドライブからジャンプシュートまで行けるようになる
4. クロスオーバーで抜いた後のカバーに対して対応できるようになる
5. 40分走り続けられる様になる
6. （ジョグで）10kmを45分で走れるようになる

ちなみに、4月にフルマラソンを申込みました。まずは完走が目標です。膝や踵が痛くならなければ上記の半分でも達成できていれば、4時間半（10km当り1時間）を目標にしたいと思います。

■家庭編

【家族の健康と円満な家庭を維持する】

そのために

• 夫婦だけのイベントを復活（昨年は1回だった気が、、、）
• 持病持ちの父、義両親の病気に関して知識を増やす
• 子供は健やかに過ごせればOK
• お世話になった人には連絡をとる

目安としては

1. 夫婦のデートは最低隔月で一回
2. 葉加瀬太郎の公演を家族で観に行く（子供OKの公演が無いと駄目だが。。。）
3. それぞれの病気についてまずはネットの情報を整理し、アクセス可能な先生を見つける
4. 今くらいの子供との接する時間を維持する

【お世話になった人にちゃんと現状を伝える】

そのために

• お世話になった人には連絡をとる 

目安としては

1. 宮崎に家族で行く
2. 仙台にも家族で行く

■仕事編

【チームを安定させる】

コンサルティングの方は具体的には書けません。悪しからず。

【Asterism Projectの推進】

そのために

• テレカン復活
• Asterism Project対応を目的に福岡に行く
• イベント開催

目安としては

1. テレカンは隔週を目標に
2. 福岡に行くのは四半期に一度が現実？

■キャリア編

【知識とネットワークの拡充】

そのために

• 現在の仕事での付き合い以外の人と触れる
• 本からの体系立った情報（もしくは体系そのもの）の獲得
• 全く新しい分野への挑戦

目安としては

1. ネットワーク活動は月に1回以上
2. これはと思った本を月に1冊消化する（分野は経済、哲学、数学）
3. 上記２と重なるが経済については新しいチャレンジになるかな