connect! 2012 に行ってみた。

タイトルの通りです。
connect! 2012については、以下ご参照。
http://everevo.com/event/2464

実は、主催者（事務局？）の剣持氏のお話しが非常に感銘を受けたのですが、あれはブログに残す類のものではなく、その場で聞いた方の心にしっかりと刻まれるべきと思いますので、割愛させて
頂きます。どうしても知りたい方は別途ご連絡を。

さて、本題の二部構成によるパネルディスカッションにおいて、感じたことを記しておきたいと思います。

パネルディスカッション１　　「エグジットを前提とした起業とインキュベーション」 の様子

前半では、VCの方が二名、VBの方が一名でのパネルディスカッションでした。
上記、写真の右側に着席しているのが、VCの方で、私が勝手に受けた印象としては、日本の方。
左側に着席しているのが、VBの方で、私が勝手に受けた印象としては、米国の方。

聞きながら考えさせられたのは、会社を起こしたいのか、ビジネスを起こしたいのか、あるサービスを提供したいのか、あるアイデアを実現したいのか、といった根本的な目的意識は、以外に根を詰めて考えて居ない人も居るんだろうなぁということ。

右側の方々は、VBが、ExitとしてM&Aを検討することに対して、抵抗感を持っている場合がある。それは会社というものに愛着が湧くというか、ここでは『自分の城』になってしまうという表現をしていて、『Emotionalな整理ができない』とも言われていた。
それに対して、左側の方は、米国のVBも自分達のビジネスに対するこだわりはあるので、そんなにドライになれるものでもない。しかし目的は達成する。といった主旨の発言をされていた。

やっぱりこういうのって、それぞれの良い所を兼ね備えたハイブリッド起業家というものの登場を期待してしまうのは、人任せ以外の何者でもありませんが、自分については今後、要検討ということで。

内外製の選択オプションが偏ってはいけないという話もありましたが、まあ、これはいつも考えている話し。
ただ、面白い表現があったので、ご紹介。経営資源の形成手段が偏ってない状態を 『しなやかな経営』 と仰っていた。経営の仕方について【しなやか】という表現を聞いたのはおそらく初めてだったと思う。使わせていただきたい。

面白かった情報としては、米国のVBの一部では、大企業が欲しいと思っているサービスを代わりに開発して、いいところまで持って行って売るケースがあるそうだ。もちろん買い手のニーズに合致するものができればそれは売れる。しかし、そのニーズをどうやって知り得ているか？これが今の日本にはない環境なのかもしれない。

その実現手段としては、企業側に居た人間が、VB側やVC側に移動して、それをある意味リークしていたり、企業の中の人間が友達関係の中でリークしているそうだ。
これを属人的ではなく、システマチックに実現しているのがIBMらしい。IBMでは自社のロードマップを、自社の戦略と合せてVCと共有しているそうだ。もちろんVC側も自らのポートフォリオを提示して、ロードマップに組み込めるかどうかの検討を行なっていると思われる。

おそらく現時点での日本の状況や、今後当面の日本では、後者のシステマチックな情報共有を行うことで、企業のニーズにあったVBインキュベーションが可能になるのではないかと思った。
知っている限りではCVCを持っている場合は当然できていると言えるだろうが、他の独立系VCが効果的に実現している例を聞いたことがない。

後、直接そういった主旨の発言だったか定かではないが、ExitのオプションとしてM&Aを採用することはサービスを大きくするためのレバレッジとなる可能性が大いにあるので、そういった考え方でVB経営をすることもありだと思った。

パネルディスカッション２　　「大企業によるベンチャーを活用した事業開発の必要性」  の様子

後半は、企業側の方三名（とは言っても、写真一番左の方は買収された結果、現在企業側にいる方）
パネラーの自己紹介が長く、何となく、「VBの皆さん、売り込みにきて欲しいのはこういうビジネスをやっている方です！」というような印象を受けなくもない紹介だったが、それもこの場の主旨として正しいと思うので、それはそれ。

こちらで興味深い発言は、『ビジネスの垂直立ち上げが必要なんだけど、時々失敗、操縦ミスなどで事故があるのでオスプレイみたい』という主旨の発言と、時間の概念の話し。（オスプレイも時間軸の話ではある）
企業はある時間の中で収益・利益に対するお約束を株主にしてしまう。なので、今目の前に居る良い感じのベンチャーに５年でも１０年でも待つよとは言い難い。
また、「できて１，２年の会社に５年先を語られても、何言ってんねん！って言いたい」という発言は、言い得て妙。

あと、私が勝手に思ったこととして、企業側で意思決定できる人が登壇してくれていましたが、その想いはベンチャーにとって望ましい方向に変化している事を感じたが、その下の一般社員にはそれが共有されていない、ギャップがあることも実感した。ということは、そういう意識をもった人に出会うのは非常に難しいなぁと思った。

まとめると

• ベンチャーは会社を運営することが目的ではなく、そのビジネス／サービス／プロダクトが社会に浸透することが目的なんだよ
• 企業とVB／VCの間での情報共有はもっと積極的にそしてオープンに
• 時間軸は短く
• VBのファウンダーはどうやったら意識の高い買い手にであえるだろうか

ということ。あれ？情報共有の話しは、少し具体化したけど、こうやって書くと、わかっているのに出来ていないことって感じですね。

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後、紹介された情報ソースをご紹介

米国商工会議所のレポート

http://www.accj.or.jp/images/GSTF_WP_J.pdf

大手ICT企業がベンチャー企業を活用するべき理由（富士通総研）

http://jp.fujitsu.com/group/fri/downloads/events/conference/110209yukawa.pdf

経産省の新規事業創出に関するレポート

http://www.meti.go.jp/meti_lib/report/2011fy/E001472.pdf

高木先生と武雄市の樋渡市長のブログでのやり取りについて

高木先生と武雄市の樋渡市長のブログでのやり取りについて、思うこと、分からないことをちょっと列記します。
ご指摘いただける部分があれば幸いです。

１．高木先生は何を批判したいのか？

これね、結構重要なことだと思うんです。
私が感じている範囲だと、「批判の対象者が、自身の個人情報に対するスタンスについて、明文化されているものと発言しているものとで異なるものの場合、個人情報保護の観点からリスクがある」という主張をもっていて、それを指摘したいというのと、個人情報取扱いにおける明らかな間違いを指摘したい、というように見受けられます。

批判の対象者は基本的には全方位。しかし、行政とTカードは要注意先となっているようなイメージ。
武雄市について何を批判したいと思っているのか？については次に紐解きたいと思います。

２．武雄市の何がいけないのか？

実は、さっぱり要領を得てません。グレーゾーンだよというのならしっかりと議論すれば良いのですが、高木先生も樋渡市長も、お互いに「間違ます」と仰っています。
しかし、ブログを見る範囲では、双方に対する間違いを、明らかに指摘できていないとおもいます。（←私が個人情報取扱に関するプロではないから分からないというのは批判の質としては不十分でしょう）

まず、高木先生の指摘ですが、

照合によって「特定の個人を識別することができることとなる」場合を含むとの括弧書きが欠けている

というものです。
う～ん、私の考え違いだとも思えるんですが、条例や契約の文書に書かれていることって、裁判になった場合、例えばこの括弧書きがあるかないか、その中身がどうであるかよりも、判例に従う部分の方が強いと認識しています。
とした場合、「括弧書きがあっても無くても変わらなくね？少なくとも文書上は」というような印象を受けます。

となると、指摘するなら条例の条文ではなく、実際の運用を確認した方がいいと思うのですよ。
私、コンサルタントというものを生業としているもので、ルールの正確性よりも、ルールに基づいた運用をしているか？であったり、運用が法令から外れるようなことは無いか？ということの方をよっぽど重要視しています。
運用が正しくてルール（文書）が間違っているケースも世の中には存在しています。その場合正すのはルール（文書）です。

もう一つの指摘の、Tカードにどんな情報を提供するのか？の部分ですが、こっちはもっと要領を得ない訳です。
以下、高木先生のブログからの抜粋的引用になりますが、

Tカードを利用してポイントが付くようにしてほしいと希望された方

においては、

個人が特定できる情報ではなくて、Tカードを使うと会員番号と何月何日何ポイント付いたという情報がCCCのポイントシステムにいく

というのが「7月10日の武雄市教育委員会臨時会の会議録」にあったそうです。それに対して高木先生、

そらみろ、条例でちゃんと明文化しないからこういうことになる。

え？こういうことってどういうことですか？質問されるってこと？
一方、樋渡市長は、上記のCCCに行く情報を言い換えていて、

会員番号の何とかさんが図書館で何時何分何点借りましたって、うん、いうのだけ行くんですね。ですので、そういう意味じゃこれ個人情報じゃないんですよ。

という情報だと言っていて
高木先生、

どうしてこうも個人情報でないことにしたいのか謎と言わざるを得ない。

とありますが、私が今、客観的にみると、

どうしてこうも個人情報ということにしたいのか謎と言わざるを得ない。

となります。ちょっと語弊があるかもしれないので補足しますと、
公開するべき情報ではないというのは確かにその通りですし、漏洩したらなんらかの対処が必要であるのも間違いないです。
また、『他の加盟店での利用履歴を基に、その人が、図書館で本を沢山読む人で、文房具を良く買う人だから、～～～という類型に当てはまる人だから、～～～なことをする。』という活動がダメだというのなら、それは武雄市の問題ではなく、CCCの問題なので樋渡市長に言うのはお門違いです。

で、上記の情報が（個人情報保護法に定める）個人情報だろうがなかろうが、CCCに渡す上での同意は得る必要があって、武雄市でも

こういうふうに情報が提供されますが、いいですねと規約をお見せして同意をいただきます

とある。それに対して、高木先生、

現状のTポイント加盟ドラッグストアと同程度のことしかしないつもりのようだ。こういうことを自治体がする場合には、重要となるのは「こういうふうに情報が提供されます」だけでなく、「こういうふうに利用されます」という説明なのに、それをしないつもりなのか。

とあるが、続いて

実は、「こういうふうに利用されます」というのは、誰も説明できないかもしれない。なぜなら、CCCがそれを企業秘密として明かさない*2からだ。

え？さらに続いて

ひとつのやり方は、ポイントの払い出し以外の目的（マーケティングその他のため個人を分析する目的を含む）での利用を禁止する契約をCCCと締結することだろう。そうすれば、Tポイントの図書館での利用についての利用者の同意をとることは容易となる*3。

ということは、根本的に言えば、自治体がTカードの利用をすることが間違いだと言いたいのだろうか？

ここまで追いかけて頂いた方には分かっていただけると思うが、
武雄市の個人情報取扱に対する指摘は、何が正しいか、間違いかという話ではなくて、どうあるべきか？という議論をした方がよい。
一方で、自治体がTカードを利用することについては、自治体という位置付けから考えて正しいか、間違いかという議論だろう。

上記のやり取りや、高木先生の主張、私自身の理解に基づいて言えば、自治体がTカードの利用をすることは、問題が多く、高いリスクとなることも多いので、利用することは合理的とは言い難いので控えるべきだという理解です。

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残る疑問は、個人情報ってそもそもどういう定義？です。
個人情報保護法に則った定義は勉強不足で知りませんが、個人の感覚としては高木先生が仰っているのは過剰じゃないかと思ってしまいます。

世の中には、高木先生くらいの個人情報に対して保守的（？）な方もいらっしゃると思いますが、企業が十分な情報を得ることにより、私達の生活が豊かに、便利になることもあるわけで、その選択ができればいいのだと思います。

高木先生の指摘は分かりますが、もう少しやわらかい物腰で批判してもらいたいなぁと思いました。

Google+にイベント機能がついたことについての雑感

先日、Google+にイベント機能が追加されました。
他のサービス、特に、facebookにある機能との比較や、従来のGoogle Calendarと何が違うのか？などは他のブログや、各種記事を参照してもらうとして、ここでは僕が何を期待しているかついて書く事にします。

以降、使うシーンというかシナリオに沿って解説したいと思います。

１．日程調整と参加者募集
これ、実はいきなり実装されていないものに触れてしまい恐縮ですが、リアルの会話や、メッセージ、SNSでのやりとりなどで「BBQやろう！」とか、「温泉に行こう！」とかって会話になったらまず幾つかの日程候補を挙げて、仲間内（Google+ではサークル）に募集掛けますよね。
Google+にはサークル内だけの公開範囲でポストできるので、「来る人いる〜？」って募集は出来るのですが、日程が定まっていない状況で、日程と参加者を同時に調整するような機能がありません。

今だと「調整さん？」とか、「楽々幹事さん？」名前すら覚えてませんが無料の日程調整サービスがあるのでそれのリンクをポストに貼り付け、やる感じになっているのが現状ですかね。

２．イベント確定後
カレンダーに皆さん登録するでしょう。
今回Google+ではここがリンクされたという事と理解しています。まずはサークルメンバーにInvitationを送って、参加者確定。諸々の連絡などもされる。
それに一役買うのがGoogle+だと思います。
参加出来ない人もそれなりにイベントの準備の様子をトラックすることができる。

３．イベント実施
例えば、イベントの様子の写真をポストしたり、Google+なら、Hangout on Airで生中継も可能。

４．イベント後
その時に撮った写真やビデオを編集したり、何年後かに、「あの時楽しかったね〜！」と振り返る。他にも、それを見て、また行こう！と話しが盛り上がる！

それらをトラックすることができるようになるのが凄いと思います。
上記はオフの使い方を想定していますが、ビジネスでの会議なども同じだと思います。写真が資料に代わったり、動画がテレビ会議になったりするだけですね。

可能性が広がる訳ではなく、リアルの世界をより細かくトラックすることができるようになるのが凄いと思います。
つまり、モバイルの価値に依存度が高まると言えますが、必ずしもスマフォレベルのサイズに限らないと思いますし、カメラも少しハイグレードなものが簡単にかつ緊密に連携してくれれば、スマフォでなくてもいい訳です。
ビジネスとしての可能性は広がると思います。

マンション管理って？？

ちょっと凄いものを見てしまったので共有です。
国交省マンション管理検討会　的外れの安藤至大委員の主張 - 住宅最前線 こだわリポート - NIKKEI住宅サーチ
http://sumai.nikkei.co.jp/edit/rba/etc/detail/MMSUa8000011042012/ 

いきなり、「そんなことも知らんのか？」ということを言うようですが、
＜賃貸マンションにおける、分譲マンションの理事会機能ってどうなってるんでしょうね。＞
という疑問が元々あったので、非常に気になる内容でした。

記事の最初の方で、

理事会方式を理想というのは望ましくない。

という委員の安藤至大・日大大学院総合科学研究科准教授の発言に対して、
記者は

安藤氏の意見は的を射ているように思えるが、これは暴論だ。

としています。

いや、ちょっと暴論って。。。
最後まで読んだ見解として、＜理事会方式を理想というのは望ましくない＞という表現に対して、＜私は理事会方式は良くないと思っている＞という脳内変換をかましたのではないかと推測してます。

暴論の直後も

マンション管理の本質からは完全に逸脱している。管理の放棄にもつながる暴論だ。

とあるんですが、理事会って管理のための組織なんでしたっけ？マンション管理会社ってなんのための会社なんでしょうね。理事会は意思決定機関だと思っていたんですが、この方（記者）は別の見解を持っていらっしゃるようです。
と思って読み進むとですね

ここでいうマンション管理とは、エレベータの保守・点検、日常の掃除などのマンション管理会社への委託業務ではなく、組合の意思決定を誰が下すのかという基本的な管理のあり方を指している。安藤氏は、このことを混同されているのではないか。

とあるわけですよ。

十分に準備された情報に対して意思決定をするための会としてしまえるのであれば、従来の理事会のような負担もなくなるのではないか？と思います。

ただし、マンション管理会社にこれまで委託してきた以上のことを期待しなくてはいけないのでそれ相応の準備が必要だと思いますが。

ここで、元々の発端となっていると思われる、

理事会方式を理想というのは望ましくない。

に戻って考えると、頭に＜従来の＞という表現がついていればもしかしたらそこが論点になったかも知れません。

※安藤氏を知っているのですが、彼ならばこの＜従来の＞という表現が元々はついていたんじゃないかと実は思っています

要はマンションを維持管理していく上で必要な機能を洗い出し、Job Descriptionを作成し、マンション管理会社に委託すれば、意思決定だけでき、意思決定もWebを活用し、便利にできるようにすれば、従来のマンション管理を変えることは可能じゃないかと思っています。

「女性管理職を増やすにはどうしたら良いか？」という命題について

今朝、TLに以下のtweetが流れてきて、想いを連投したので、改めて整理したいと思います。
→ https://twitter.com/#!/MichiKaifu/status/197044983138762752
※このtweetをdisりたい訳でも、この方が嫌いな訳でもありません。このtweetと以下の内容はかけ離れています、念の為

今回の件は、想いが強く、データに基づくものでもないです。単なる感触に対する直感的なものとご理解下さい。
あと、この手の話には特に顕著に現れますが、元々私は家父長制度的な発想が強く、男女差があるものとして考える傾向があります。そこの根本思想の違う方には全く受け入れられない内容もあると思いますので、悪しからず。
また、マッチョとか、リベラリストとか言われたり、体育会系とか言われたり色々していますが、概ねそんな感じです。



まず、現状認識として、女性管理職が少ないとか、女性取締役が少ないとは常々感じています。じゃあ、どれくらいが適性なのかという議論をするつもりはなく、少ないならタイトルにある通りで、まずは増やすためのアクションを考え、実行すれば良いのだと思います。仮にそれで増えすぎたら、男性がもっと頑張ればいいだけの話。相互に牽制されれば、その時々での適正値に落ち着くと考えています。


次に結論から申し上げますと、個人的な考え方としては

     ロールモデルとして、一般的な女性職業人（ビジネスウーマン）を
     ＜女子小中学生＞が認識できるようにすること

が、長期的に女性管理職を増やすのではないかと考えています。

女性にとって取締役としての可能性が十分にあるという裏付けもある。
 → https://twitter.com/#!/kazemachiroman/status/197112330180501504
しかしこれらの実態を実際の女子小中学生がどれだけ知っているのだろうか。

十分にある可能性を【狭める】ことなく大学受験、就活、卒業、就職まで至らないと、女性管理職云々に繋がるパスは開けないという考えをもっています。
現状に対して制度的な何かにおいて何も変えなくても、仕事を分解して、こういう事って女性にとってのチャンスがあるということを女子小中学生に伝えてあげることで変わっていくのではないでしょうか。

上記のような結論に至る考え方としては、管理職もしくは取締役などの要職（以降、管理職とします）に就くまでに様々なスクリーニングを受けて、生き残り続けた人がそのポジションに至るのが一般的な話しだと考えると、各スクリーニングに掛かる人数の差がどのような要因により発生するのか？を考えるべきだと思っています。
各スクリーニングでの生き残り確率と、スクリーニングに掛かる人数が重要だということです。

以下、乱文長文なので、メモ程度にご覧下さい。

ソニーの新経営方針に対する指摘と個人的な提言

 ソニーの新経営方針を読んでガッカリしたのでそれについてコメントを残したい。
ソニー新経営方針

 先ず一言で言うと「ヤルヤル詐欺」になるとしか思えない。それは、方針記載されている各項が整整合しているとは思えないからだ。
 仮に、この方針作成が、平井新社長の旗振りの下で行われていたとしても、各事業部の顔色を伺ったり、意見を聴くなどといった事をやるうちに崩れた。もしくは、リーダーとして、重複している事に気付けていないかじゃないだろうか。

 よく「グローバルな競争環境において云々」というコメントを見るのだが、販売シェアだけを見て競争に参加していると言ってしまうのは、企業が一人称として発言するにはあまりにも拙いと言わざるを得ない。液晶テレビにおけるシェアにおいてソニーを超える企業としてSamsungやLGはそこできちんと利益を出しています。しかしソニーはどうだろうか。

 そして、そのTV事業を始めとするエレクトロニクス事業が、未だに金融事業やコンテンツ関連事業と同レベル、もしくはそれ以上の売上高、利益高でなくてはならないと思っているのではないかと思う節が多くある。

 さて前置きが長くなってしまったが、まずは新経営方針に対する、私の見解に基づく指摘を行い、その後にその見解に基づくソニーに目指してもらいたい姿を記したいと思う。

新経営方針に対する指摘

 まず上述した”変革のためのエレクトロニクス重点施策の各項が整合しているとは思えない”という指摘について説明したい。

■指摘１．

 「1. コア事業の強化（デジタルイメージング・ゲーム・モバイル）」の項において、 「メディカルなど幅広いアプリケーションに活用することで、デジタルイメージング事業の領域を広げていきます。」と記載されているにも関わらず、「4. 新規事業の創出/イノベーションの加速」の項では、メディカル事業を新規事業として記載している。つまり、メディカル事業の位置付けが不明瞭なままこの方針が作られていると想像するのが妥当だと思える。

■指摘２．

 「2. テレビ事業の再建」の項に、”モデル数削減（2012年度に2011年度比約40％減）”とある。実モデル数が従来どれだけ多かったのかわからないが、トンデモなく多かったというのならまだしも、「3.新興国での事業の拡大」の項にある、”画質・音質の向上や地域ニーズに合わせた商品の投入”を行うには、一定のモデル数が必要になるはずだ。

■指摘３．

 また、「5. 事業ポートフォリオの見直し/経営のさらなる健全化」の項にある、「・損失計上、低収益又は営業キャッシュフローがマイナス」や、「・製品のコモディティ化が進み、成長が見込めない」というポイントで事業性を判断した場合、テレビ事業は真っ先に売却などの判断がなされて良さそうなものが、再建として掲げられている。


 上記重点施策の各項が不整合という指摘以外の指摘としては次のようなものがある。

■指摘４．

 「1. コア事業の強化（デジタルイメージング・ゲーム・モバイル）」という表現が適切ではないと考えている。利益を生み出せていない事業をコア事業と呼ぶのか？現在稼ぎ頭の金融や、コンテンツ系事業（音楽、映画）について触れられていないのは、株主に対する説明責任を果たせていないのではないかと感じている。

■指摘５．

 「4. 新規事業の創出/イノベーションの加速」の項においては、内容としてはメディカル事業と4K関連事業を積極的に進めたいとある。メディカルに進出したいのであれば、端的に言えばオリンパスを買収するしか手はないと思う。4K関連事業が新規事業となるとは思えない（テレビ事業という括りでよいと言う意味）。ということから、実現性に乏しいと感じた。

■指摘６．

 「5. 事業ポートフォリオの見直し/経営のさらなる健全化」については、事業ポートフォリオの見直しの前に、製品やサービスの統合を目指してもらいたい。


ソニーが目指すべき姿は、エレクトロニクス事業が昔のような稼ぎ頭になっただけの姿なのだろうか。今回の新経営方針では、【エレキ再建】だけが謳われていて、結局の所、SamsungやLGに勝てずに転落するイメージしか湧いて来なかったというのが正直なところである。

（ここまで書いていて改めて思うのは、やはりテレビ事業に拘っているのが問題の一つなのではないかと思う。）

ソニーに目指してもらいたい姿（提言）

■提言１． ～ ブランド認知の地域差の明確化 ～

 日本はもちろん、欧米などで、ソニーブランドが今どのように認知されており、どのような認知のされ方が望ましいかを徹底調査、分析、議論してもらいたい。
 また新興国などでのブランド認知をどのように考えるかも同様に議論してもらいたい。

 この時注意してもらいたいのは、それらを統一、統合させる必要はないという事。（必ずしも新興国でソニーブランドで戦う必要はない）

 例えば、日本や欧米などでハイブランドとして認知され、新興国などでは生活に浸透するブランドとして認知される事は、かなり有力な選択肢だと思える。この時、ハイブランドをコーポレートブランドと同一名称にし、もう一方を別名称にするというのはテクニカルな話として別議論で良い。

■提言２． ～ ユーザーの利用シーンに基づくトータルな製品ラインナップ整備 ～

 ソニーに限らず、かなりの日本のメーカーに共通する事であり、以前のソニーはあったのに最近見えてこないのが、自分にとって必要なモノをソニーで揃えるというイメージの湧かない製品ラインナップの状況やロードマップである。
 また、そのロードマップが自分の成長に沿ってくれていない感じも強くなっている。

 誰がどのシーンで使う製品・サービスで、その後どのような製品・サービスと合わせて使うことが想定されているのかをはっきりさせることが重要である。またソニー製品が最も高いレベルでソニーサービスを利用できる状態にすることが囲い込みにおいて重要である。

 例えば、映画や音楽などのコンテンツを利用する上で、ソニー製品（デバイス）かつユーザー登録している製品（デバイス）間であればコピー無限大とすることも可能性がある。ユーザー登録されていて、ある特定個人が所有しているとされれば、私的利用の範囲とするような形もあり得るだろう。（法的な根拠はさておきです、悪しからず）
 そういった、ユーザー登録されたデバイスを上手くサービスに乗せていく、そういった最後の一手間的な工夫をすることが必要とされるのではないだろうか。

■提言３． ～ コンテンツの強みを活かしたビジネスシステムの構築 ～

 Appleは、足りないものを一気に埋め合わせるためにエコシステムを構築するという外部リソースのうまい活用を行った。しかしソニーには２０年以上に渡って積み上げてきたコンテンツビジネスが確固たるものとして存在している。なので、その自資源を最大限活用し、パートナーとなる企業を集めエコではない強力なビジネスシステムを構築する事ができるはず。それを目指してもらいたい。

■提言４． ～ パートナー企業の擁立 ～

 提言３にて自資源によるビジネスシステムにパートナーを集める必要性を訴えたが、様々なコンテンツを保有するソニーとは言え、不足する資源を補うパートナーは非常に重要である。
 もちろん、コンテンツビジネスにおけるパートナーは重要であるが、より重要なのは次の要素を補完してくれるパートナー選びだと考えている。

• バッテリー
• 通信機器
• 安価なEMS
• HEMS専業メーカー／ディベロッパー
• 企画を推進するプロデューサー

 なぜ、上記が必要だと考えているかについては個別には述べないが、コンシューマビジネスにおいてソニーに不足している要素だと考えている。


まとめ

 最後に個人的な期待でしかないが、ソニーは今のAppleの独走を止めるポテンシャルを十分に持っていると思っている。なので、上記のような期待をしている。是非より高い水準で頑張ってもらいたい。ポイントを抑え、ユーザーに浸透するようなサービス＆プロダクトを提供していってもらいたい。

Innovation Training

3/3（土）、3/4（日）の二日間に渡って、イノベーショントレーニングなるものに参加した。
I joined innovation training in last weekend.


詳細は、別途資料が送られてくるそうなので、それを見ながら整理した上で書こうと思うが、まずは直感的なレビューをしたいと思う。
This is an intuitive review. In receiving the slide of using in this training, I will review the detail by seeing that slide.


■ 一日目 Day1

基本的にカリキュラムに沿って、アイデアを捻りだすトレーニングだと感じた。
I understood about this course which is for generating new idea by tracing curriculum.

コース概要 Course Overview
http://www.boardofinnovation.com/innovation-creativity-training/


興味深いのは、トレーニングの進め方だ。アイスブレイク的なものかと思ったら意外に本質的なことを理解させようという工夫だったりして、気付かないとスルーしちゃうだろ！と思った。（英語力が低いのでそこの説明がちゃんとされているのに理解が弱かったのかも知れない）

It is very interesting way to doing training activities. I thought an activity was Ice Breaking, but that activity pointed out essential of innovative thinking. I thought that a kind of innovative way is good but if I wouldn't recognize that an activity pointed out the essential things, I couldn't get the innovative thinking from this course. I expect that he had explained essential things., I hope that I couldn't understand what Ice Breaking had pointed out essential things by my poor English.


この写真はそのアイスブレイクの一つで、「右隣の人の書け」というものでした。描いた後、本人に見せる際、参加者は「ごめんね」といって自信なさげに見せることが多いらしいです。何か新しいものを産み出そうとする際には恥ずかしがってはいけないと言いたかったそうです。
This picture shows an Ice Breaking activity which you draw the person who is  in your right. He said Many people says sorry for my picture, when they show the picture to person in right side. His message was that " Don't hesitate to show your idea to someone when you generating innovation"

しかし、絵心ないな俺。。。
Anyway, I don't have skills of drawing...

次の4枚の写真はサイコロなのだが、それぞれアナロジー思考でイノベーションを起こすためにアイデアをどう借りてくるかをゲーム的にやるためのものだ。
黒いのが業界を選び、赤いのがトレンドを選び、3つ目が会社を選んでいる。
These dice are used to select area where will borrow idea, and help to generating innovation by analogy thinking.
Black one is used to select Industry, Red one is used to select Trends, 3rd one is used to select Company.

■二日目 Day2
ビジネスモデルイノベーションというお題目
The course name is Business model innovation training.

コース概要 Course Overview
http://www.boardofinnovation.com/business-model-innovation-training/

この日も基本的にはガイドに沿って進められるのだが、やはり手を動かすアクティビティが多い
This course is also navigated basically, but there are more activities than Day1.

実は、トレーニングから直接的に何かを学んだというより、いつもやっていることの一つ一つの意味を今までよりも強く意識したという内容だった。学んだのは、どう説明すると一般向けに説明できるのかだろうか。


Actually, I had confirmed the meanings of each tasks in new business model creation project.
And I had been able to learn how I effectively explain the way to generate innovative idea to general people.

アクティビティについての詳細などは別途。
More description about another activities will be written in the future.

インフレターゲットの必要性（一面的）

タイトルは煽りっぽくってすいません（汗）

単純に組織の意味合いの一つとして、NPOの目的について考えた時、インフレターゲットが＋2%～5%に設定されていたとすると、最近のNPOブームって実はあり得なかったのかもと考えたのでこういうタイトルにしました。

本論に戻ると、株式会社の中でも、昨日述べた会社の設立趣旨として、起業、開業、独立とあり、そこにNPOを加えた時のイメージを簡単に残しておきたいと思いました。

全て水の流れに例えます。

【独立】
川の支流を作るイメージ。あくまで高いところから低いところへ向かって流れる川の流れを分けるイメージです。

【開業】
湧き出る水を見つけたので井戸にする。もしくは、何も無い所に井戸を作るイメージです。

【起業】
（相対的に）低いところから高いところへ水を、「大量に」汲み上げる仕組みを作るイメージです。
現時点では、低いところに水を流す高所であっても、より高いところを作って、そこに水を汲み上げることが重要です。

【NPO】
平面で水を還流する仕組みを作るイメージです。


さて、タイトルにあるインフレターゲットの必要性ですが、このNPOの還流の仕組みって、必要性は十分にあるはず何ですが、どこからも「余分な」エネルギーが無いので、誰かの頑張りによって支えられます。つまり利益を産みません。しかしインフレ状態であれば、どこからともなく土地が盛り上がっていくので、水と共に高所が自然発生的に増えていくので、その高いところから低いところへ水が自然に流れます。
決して楽ができるということではなくて、労力の配分として、より高いところに水を汲み上げることに労力を費やすことができるのではないかと考えています。

じゃあ、インフレターゲットを政策的に設定し、インフレ状態にしないとその労力が生まれないかというと、個人的には（経済の専門家の方には反対されるかもしれませんが）上記の【起業】が世界全体の余力を生み出す程の水を還流する能力を生み出し、配分してくれる、いやそうする必要があるのではないかと考えているところです。

やっぱり、アステリズムは【起業】として大きなエネルギーを生み出す基点になる必要性があるなと実感しました。

今日、出会った有志達に感謝です。

起業と独立と開業

いや、厳密な定義をしようとか、議論のための定義とか、そんな事ではなく、現時点での自分のイメージを残すために書きます。

理由は、広くビジネスを立ち上げる際に意識すべきことがこの言葉の意味の違いとして捉えているからです。


まず、もっとも簡単な【独立】から
シンプルに従来、なんらかの企業に所属していたビジネスの基本構造をそのままに、自分の会社を立ち上げること。往々にして、顧客との関係なども引き続き維持しているんじゃないかと思います。
コンサルティング業界では多いんじゃないかな。


次に、【開業】
よく、開業医といって、大きな病院を出てクリニックを営んでいるケースもありますが、それが一番近いのかな。顧客基盤などは引き継がず、新たなところで顧客基盤の構築から始めるものを指しているイメージ。（暖簾分けを除く）飲食店とか、クリニックなどがそれ。

日本に法人登記が多いのは上記二つが多いというのが想定。

さて、【起業】なんですが、
今まで無かったビジネスの構造を創りだし、新たなビジネスを興すことを指すのではないかと想定。
この時、ポイントは発展するかどうかなんですが、自分が食っていけるだけのものを指すこともあるかと思いますが、今までなかったビジネスの構造を創りだしているのであれば、一定のスケールはするんじゃないかと想定していて、Isologueの磯崎哲也さんの著書「起業のファイナンス」を基にいえば時価総額で数百億円の規模までスケールすることが目安なんでしょうか。


イメージですが、【独立】や【開業】は食っていければいいので、銀行からお金を借りてやりくりできるんでしょう。
しかし、【起業】はそうは行きません。食っていけるかどうかは二の次で、ビジネスを興すことが主眼なので、借りた金を返すためにビジネスをやるようだと自転車操業になってしまう。なのでファイナンスが重要になってくる。

７月に立ち上げたアステリズムのビジネスの展望を考えながら、ファイナンスについても考えていたので、こんなことを書いてみました。

そんなことをぼんやり考えていました。

車の未来

自動車関連の仕事をしているため、車（四輪、二輪、まあ三輪でも五輪でもいいんですが）の未来について考えるものの、仕事は夢ばかりふくらませても意味が無いらしいのでこっちで夢を吐き出そうと思います。


まず思っているのは、次の２点

『未だにタイヤという概念から離れる技術が無い』

『未だに運転という概念から離れる実装が無い』


まず一つ目の『タイヤという概念』について
日本を代表するアニメである「アキラ」や、ハリウッド映画の「バック・トゥ・ザ・フューチャー２」には出てきますが、浮いているマシン。
あれって、なんでしょうね。

現時点もっているイメージというかオプションは次の四つです。

1. とにかく下向きに何かを噴射して浮いている
2. リニアモーターカーのように何かに反発している（飛べる高さに限度アリ？）
3. 天空の城ラピュタのようにもはやメルヘン
4. 今は想像できないもの

一つ目の将来予測
光速を超えることができたら、次は【反物質】なんですよ。（めっちゃ個人的な意見）
噴射するためのエネルギーが、体積に関係なく無尽蔵に近く、コントロールされた状態で噴出され続けるということが、実は可能なのかもしれません。

二つ目の将来予測
これは『運転という概念』の点でも触れますが、道路がただの整備された地面から、鉄道インフラにおける線路のように、車に対する【ある意味を持った】設備になれば、リニアモーターカーと同じ原理で浮かせることは（いつか）可能でしょう。

かってに実証実験レベルまで持って行きたいと思っているコンセプトです。

三つ目の将来予測
あ、いや、メルヘンはちょっと。。。

四つ目の将来予測
想像できないものなので、、、


次に二つ目の『運転という概念』について
運転することが目的の場合、これを無くすというのはありえないんですが、運転手（タクシーやバスを含む）を設定している以上、自動化のイメージはつきまとうのでは無いかと。

実際、『運転という概念』を取っ払おうという取り組みは、Segwayが一番先進的かなぁと思っています。

運転という概念を取っ払う（つまり自動化）するためのイメージというかオプションは

1. 数珠繋ぎになって引っ張ってもらう（バスと似た概念ですいません）
2. ベルトコンベアー式（空港のBaggage Claimのイメージ）
3. 自動操縦
4. 今は想像できないもの

一つ目の将来予測 ＆ 二つ目の将来予測
二つとも似ているところがあるのでまとめて説明してしまいます。すいません。

さて、本題ですが、今までの車は走行安定性の観点から基本的に進行方向に向かって縦長に設計されています。しかし、数珠繋ぎもベルトコンベアーも自立走行も必要ですが、引っ張られたり、押し出されたりという移動手段を取るので縦横比が均等に近い方が安定するかと思います。
すると、一人乗りの正方形、もしくは円、球体の乗り物になっていくのではないかと想像しています。

例えば、
Toyota i-Real （名前がベタでイケてない）
http://www.youtube.com/watch?v=mZQpsGGNtgE

スズキ サスティナブルモビリティ （名前が実用化が遠そう）
http://www.youtube.com/watch?v=jvJkmCdtixM&feature=relmfu

日産 PIVO 2 （なにかをイメージさせる名前ですね、ハロ？バボ？）
http://www.youtube.com/watch?v=YjmK4d4uC9M&feature=relmfu

こんな感じでしょうか。

かなり現実的なイメージとして、このような一人乗りの乗り物は今後進化していくんじゃないかと予想しています。

さて、このようなパーソナルスペースが進化した時には、「この中で仕事できそう！」と思いました。ノマドとか言って持て囃されている人が居るみたいですが、オフィス毎移動しちゃえばいいわけで、自分の体にPersonalizeされた座面や周囲のデバイス、視界などを整備すれば、デスク、PC、通信、収納などかなりのオフィス要件を満たせると思います。
加えて、上記の数珠繋ぎか、ベルトコンベアー式で移動ができるのであれば、移動中も仕事ができる（運転という集中を強いられない）ので、要求は増えるでしょうね。

この実現性には、そこにインフラがついて行くかどうかが問題なので、自動車会社がきちんと活動してインフラ整備にまで手を広げる必要があるというのが個人的な考えです。

他にも、介護目的でよりコンパクトな、車椅子の延長での利用が考えられます。電動車椅子がそれに近いですが、あれで病院に行くには、病院が近いことが前提だったりすると思います。その制約を無くすための一つの考え方かと思います。

上記の例では特にPIVOが一番それに近いと思います。

三つ目の将来予測
この予測ですが、一定の年令以上の方であればご存知かと思う、ナイトライダー（http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%8A%E3%82%A4%E3%83%88%E3%83%A9%E3%82%A4%E3%83%80%E3%83%BC）のイメージです。ナイトライダーに乗りたいという子供の頃の夢の実現ですね。

なんとなく、PIVOはそういった発想を取り入れてそうなきがするのは気のせい？

多分これを阻んでいるのは事故が起きたら、、、というリスクでしょうね。
難しいのもよく分かります。


以上が、現在のプロジェクトでの妄想大会の中ではみ出てしまった将来予測についてです。
まあ、実用化出来なければお金にならないので難しいんですが。。。。

おわり

起業しました

Asterism Projectという事業を中心とした会社を立ち上げました。

経営ビジョンとしては、『福岡の活性化に寄与することは何でもやる』です。

まだ、社長の山崎龍也さんと、僕が大半の業務をこなしていて、ビジネスパートナーの方々に支えられている状況です。第一弾、第二弾のイベントを成功させ、収益が見えてきた段階では従業員も増やしていきたいところです。

とまあ、可愛らしいことを言っているのは性に合わないので、3年以内に、福岡ビジネスでネットワークを形成するならアステリズムに声を掛けてみたらと東京の人が言ってくれるくらいの認知度を目指して、首都圏と福岡圏をつないでいきたいと思っています。

Asterism Projectの動向については、ツイッターやfacebookで発信しながら、Webサイトを充実させていければと思っています。

また、このブログでも起業に際し感じたことや悩んだことも残していきたいと思っています。

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株式会社アステリズム

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